C. La problématique du pouvoir des contrôleurs
Nous avons vu ce que l’on pouvait entendre par la notion de pouvoir, puis nous avons vu la fonction de contrôleur de gestion et la place qu’il peut occuper au sein d’une structure organisationnelle. Compte tenu de l’ensemble de ces éléments, il apparaît clairement que le fonctionnel est dans une relation ambigüe tant par la dualité de ses missions que par sa position souvent paradoxale par rapport au pouvoir.
1. Typologies et dualité des rôles des analystes
On trouve tout d’abord l’approche taylorienne; Taylor et ses contemporains, repris par Fiol (1991, in Malleret 1993, p.53) distinguent quatre rôles attribuables aux services fonctionnels :
- planifier
- informer et contrôler (dans une optique d’aide aux dirigeants)
- conseiller et former les opérationnels
- participer à la « convergence des efforts dans l’entreprise » (cas de l’activité de recrutement notamment).
Ensuite, Woodward, reprise par Lambert (2005, p.53-54), distingue quant à elle les fonctions périphériques qui sont des « parts intrinsèques du processus de gestion et sont dépourvues de buts propres » (personnel, planification, contrôle, maintenance) et les fonctions centrales qui peuvent être indépendantes : « financer l’entreprise, développer les produits, les produire et les vendre ».
Pour leur part, Malleret (1993, p.56) et Allen (1955 repris par Mintzberg, 1980, p.348) considèrent que les services fonctionnels assument deux rôles :
| Malleret (1993) | Allen (1955, Mintzberg 1980) |
| « – Un rôle régalien/centralisateur : ildéfinit des règles, des procédures, des points de passage obligés. Il collecte et consolide des informations à l’attention d’autorités internes ou externes. Il fait appliquer des règles définies au plus haut niveau, et participe de façon ‘légale’ à différentes instances représentatives. » On est alors dans un rôle de régulation, coordination et | « – Donner des avis, des conseils, dessuggestions, intervenir pour guider la planification des objectifs, des politiques et des procédures qui s’appliquent aux opérations centrales de l’organisation (fabrication et/ou vente de produits et/ou de services), intervenir comme conseil dans la mise en œuvre des décisions » |
| centralisation. | |
| « – Un rôle de conseil et d’assistance : ilparticipe à la définition de nouveaux systèmes de gestion, il diffuse des outils, des informations, il forme, stimule. Il peut se comporter comme un véritable prestataire de services. » | «- Accomplir pour les opérationnels desactivités de services, par exemple mettre en place un système budgétaire, recruter du personnel, ce qui peut impliquer de prendre des décisions par délégation des hiérarchiques » |
On note dans ces deux typologies et plus particulièrement dans celle d’Allen, une orientation client, le premier type d’activité étant davantage tourné vers la direction et le deuxième davantage tourné vers les opérationnels. Or, et nous reviendrons sur ce point dans la partie III-A, le contrôleur de gestion est souvent présenté comme tiraillé entre ses deux clients internes : la direction générale et les opérationnels.
2. L’autorité (ou la non-autorité) spécifique aux contrôleurs
Les analystes de la technostructure, de par l’ensemble de leurs caractéristiques dont nous avons vu une partie précédemment, ne sont donc pas dans un schéma classique dans leur relation au pouvoir. Concernant l’autorité, selon Koontz et O’Donnell (1974 in Lambert,
2005, p.64), l’autorité fonctionnelle est « le droit, délégué à un individu ou un département, de contrôler des procédés, des pratiques, des politiques particulières ou d’autres matières relatives à des activités dont la responsabilité appartient à d’autres départements ». Dans ce cas, l’analyste de la technostructure n’a pas d’autorité hiérarchique.
Il peut cependant avoir recours à d’autres sources de pouvoir, et c’est ce que nous allons approfondir dans un instant.
3. Le contrôleur au cœur d’un paradoxe entre conseil et décision
En tant qu’analyste de la technostructure, ce que nous avons démontré avant, le contrôleur de gestion est soumis aux mêmes ambiguïtés entre sa fonction et le pouvoir.
Ainsi, on peut lire dans les fiches-métier de l’Onisep (Office national d’information sur les enseignements et les professions) la remarque suivante2 : « Détenteur d’informations précieuses et exclusives, il [le contrôleur de gestion] est sollicité pour assurer un rôle de conseil auprès des responsables opérationnels comme auprès de la direction générale.
Toutefois, en aucun cas, il n’est investi d’un quelconque pouvoir décisionnel. » Si l’on veut mettre cela en parallèle avec les quelques sources de pouvoir que nous avons évoqués plus haut, on note que le contrôleur ne dispose d’aucune autorité directe, mais que les informations auxquels il a accès dans le cadre de l’exercice de ses fonctions l’amènent à disposer d’une source informelle de pouvoir et l’amènent à conseiller les dirigeants.
On lit également que le contrôleur de gestion doit être « capable de faire passer ses propositions et de convaincre, [qu’il] doit cependant rester neutre, impartial, objectif et avoir une forte autorité morale pour dialoguer avec tous types d’interlocuteurs » ou encore qu’il est « au carrefour de l’analyse et de la décision ».
Et c’est cette frontière entre l’analyse et la décision que nous nous proposons d’étudier de plus près.
4. Méthodologie employée pour une étude terrain
Pour clôturer cette première partie nous allons décrire la méthodologie utilisée, afin de comparer la littérature dont nous avons vu une partie précédemment, avec la réalité du terrain ou du moins une certaine partie de la réalité, vue sous un certain angle. Nous verrons également les limites de l’ensemble de cette approche.
2 Source : http://portail.unice.fr/jahia/page447.html
a) La pratique appréhendée par entretiens semi-directifs
Afin d’appréhender donc la partie pratique, nous avons mené une série de neuf entretiens avec différents contrôleurs de gestion, occupant des postes tantôt de contrôleur tantôt de contrôleur et manager de leur propre équipe, et travaillant dans des entreprises différentes et des secteurs différents. Le tableau ci-dessous synthétise ces informations :
| Secteur | Entreprise | Poste | Abréviation | ||
| Industrieautomobile | Superauto | 1 contrôleur usine (*) | CGU Superauto | ||
| 1 contrôleur division corporate (*) | CGC Superauto | ||||
| 1 contrôleur division support | CGS Superauto | ||||
| DistributionSpécialisée | Topfringues | 1 contrôleur opérationnel | CGO Topfringues | ||
| Périmètre A | |||||
| 1 contrôleur opérationnel | CGO Topfringues | ||||
| Périmètre B | |||||
| 1 contrôleur opérationnel | CGO Topfringues | ||||
| Périmètre C | |||||
| 1 contrôleur budgétaire / | CGB Topfringues | ||||
| Topelec | 1 contrôleur opérationnel (*) | CGO Topelec | |||
| IndustrieAgroalimentaire | Coolagro | 1 contrôleur usine | CGU Coolagro | ||
| Bonmoulin | 1 contrôleur corporate/site | CGC Bonmoulin |
Ainsi chacun des entretiens a été mené avec strictement le même guide, et ce à des fins de comparaison. On notera que trois d’entre eux ont une équipe à manager (*). De plus, l’ensemble des personnes interrogées dispose d’un Bac+5 ou équivalent, soit d’une école de commerce soit d’une université en gestion. Le graphique ci-dessous représente le nombre d’années d’expérience cumulées. On note que 6 d’entre eux avaient entre 6 et 9 ans d’expérience professionnelle.
b) Des limites à cette approche méthodologique
Bien sûr le choix de cette méthodologie comporte de nombreuses limites dont il convient de mentionner les principales.
** Un échantillon non-représentatif
On rappellera tout d’abord qu’étant donnée la petitesse de l’échantillon il serait inapproprié de tirer de ces discussions des conclusions générales. Ce travail n’a en aucun cas la prétention d’être représentatif des relations entre pouvoir et contrôleurs de gestion de manière exhaustive et objective; il sert seulement à appréhender ces relations dans le cadre des entretiens menés en comparant les informations recueillies les unes aux autres et avec la littérature en la matière.
De plus l’ensemble des facteurs de contingence qui influent sur la fonction contrôle de gestion et que nous avons vus précédemment entre en jeu également dans cette étude. Notamment les secteurs d’activité et les tailles des entreprises.
** Cas de l’entreprise commerciale
On notera également que ce travail est orienté vers les contrôleurs de gestion exerçant leur métier dans des entreprises commerciales. Or il est évident que les conditions ne seront pas les mêmes dans d’autres types d’organisation, par exemple les administrations publiques, les associations, les fondations, etc. C’est d’ailleurs ce qu’a relevé l’une des personnes interviewées et qui a eu une expérience au sein d’une administration semi-publique :
« Il y a toute une ouverture sur le monde, différence de rythme aussi, […] différence aussi de réactivité. […] Et puis aussi une différence d’autonomie. Ça fait un choc des cultures mais c’est très intéressant. » [CGC, Superauto]
** Le pouvoir des contrôleurs vu par des contrôleurs
Une autre limite importante est que le pouvoir des contrôleurs est ici appréhendé du point de vue des contrôleurs.
C’est d’ailleurs ce qu’indiquent les écrits de Rojot (2005, p.233) « Le pouvoir de négociation de chaque partie s’établit de manière indépendante par rapport à celui de l’autre partie. Ce qui signifie qu’un pouvoir de négociation fort pour l’une des parties n’implique pas obligatoirement que celui de l’autre partie soit faible ou fort.
En d’autres termes, connaître le pouvoir de négociation d’une partie ne nous apprend rien sur le pouvoir de l’autre. […] Le fait que le pouvoir de négociation des parties s’établisse de manière indépendante implique que la connaissance du pouvoir de négociation d’une partie n’est pas suffisante. Il est nécessaire de la comparer au pouvoir de négociation de l’autre. C’est l’équilibre des pouvoirs de négociation des parties, c’est-à-dire le rapport de forces qu’ils convient de prendre en considération. »
Ainsi, le fait de prendre uniquement le point de vue des contrôleurs ne nous donne pas d’indication sur le pouvoir des autres acteurs.
** Le jugement du contrôleur sur lui-même
Le fait que les contrôleurs soient amenés à parler de leur propre pouvoir constitue aussi un biais important. En effet la notion de pouvoir n’est pas une notion neutre et semble en quelque sorte amener à émettre un jugement.
Or il est assez évident que les gens ne veulent pas donner une image négative de leur métier. En effet, comme le souligne Hugues (1997, in Lambert 2005, p.122), « le métier est l’un des éléments pris en compte pour porter un jugement sur quelqu’un, et certainement l’un des éléments qui influence le plus la manière dont on se juge soi-même.» C’est donc la raison pour laquelle il rajoute que « les interlocuteurs peuvent avoir tendance, inconsciemment ou non, à transformer la réalité dans leurs discours » (Hughes 1997 in Lambert 2005, p.182).
En outre, la crainte du regard de l’intervieweur par l’interviewée est également légitime et a aussi sûrement biaisé les propos. De plus, si je ne connaissais pas personnellement par avance toutes les personnes interrogées, je connaissais néanmoins la plupart des entreprises et par conséquent avais déjà des a priori quant aux réponses que j’étais susceptible d’obtenir, ce qui n’aura pas non plus manqué de biaiser mon propre regard.
