Commerce et Marketing

Troisième étude de cas – Gestion des connaissances (Knowledge Management) :

Xerox Corporation

Du Benchmarking et le Juste à temps JAT A l’Innovation Basée sur la stratégie de savoir

Section 1 : Présentation

Xerox Corporation

Basée dans le Connecticut aux Etats-Unis, Xerox est la 6ème entreprise informatique au monde. L’objectif de Xerox est d’être le leader sur le marché de la gestion du document, avec des solutions permettant d’assurer la passerelle entre les univers du papier et du numérique et de faire progresser la productivité par le partage des connaissances.

Un réseau d’une centaine de concessionnaires, totalisant près de 1 500 personnes, s’ajoute au dispositif de couverture du marché et en représente une part significative. Xerox Corporation compte, à fin 2001, 78 900 salariés, dont plus de la moitié aux Etats-Unis.

Imprimantes, copieurs, fax, scanners, couleurs ou noir et blanc, autonomes ou connectables, logiciels, infogérance, constituent une offre unique qui permet au groupe de se positionner comme l’expert du document.

Les marchés de Xerox couvrent tous les utilisateurs professionnels et les grands secteurs d’activité, de l’entreprise personnelle à la grande organisation, privée ou publique.

Fuji Xerox

La société Fuji Xerox, entreprise détenue majoritairement par Fuji Photo Film (75%) depuis mars 2001, est responsable du développement d’une partie de la gamme et de la commercialisation des produits Xerox au Japon, en Chine, en Extrême Orient, en Australie et en Nouvelle Zélande.

En 2001, Fuji Xerox a réalisé un chiffre d’affaires de 7,68 milliards de dollars (soit environ 8,67 milliards d’euros*), non consolidé dans les résultats de Xerox Corporation.

Xerox Europe

La filiale européenne, commercialise les produits, solutions et services de Xerox en Europe.

Xerox Europe, dont le siège international est situé à Uxbridge, au Royaume – Uni, contrôle les unités opérationnelles situées en Europe.

En 2001, Elle a généré en Europe un chiffre d’affaires total de 5,04 milliards de dollars (soit environ 5,69 milliards d’euros) et y emploie 14 000 collaborateurs, au service de plus de 500 000 clients. (*)

Elle dispose d’unités de production et d’un important centre de développement implanté au Royaume -Uni, spécialisé dans les logiciels et l’intégration des équipements du groupe dans les environnements informatiques.

Le groupe possède en outre un centre de recherche européen puissant, le Xerox Research Center de Grenoble, travaillant en étroite collaboration avec les autres centres de recherche Xerox des Etats-Unis, du Canada et du Japon, et le laboratoire conjointement géré avec l’université de Barcelone, en Espagne.

Xerox en France

C’est par l’intermédiaire de la société Xerox- The Document Company S.A.S que le groupe Xerox développe en France ses activités en termes de produits et de services autour du Document.

Son chiffre d’affaires s’est élevé en 2001 à 798 millions d’euros, stable par rappo rt à l’exercice précédent, avec un résultat bénéficiaire de 24,5 millions d’euros. La Société emploie 2 273 collaborateurs.

Au total, ses activités – The Document Company SAS et de ses filiales (Xerox Business Services SNC, Set Electronique SA, Xerox Office Printing, Xerox Document Supplies SNC) emploient en France environ 3000 personnes et ont généré un chiffre d’affaires consolidé d’un milliard d’euros en 2001. (*)

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« Santé Canada » Projet de gestion de savoir

Deuxième étude de cas – Gestion des connaissances (Knowledge Management) :

Santé Canada : Projet de gestion de savoir

Santé Canada Projet de gestion de savoir lancé par le Ministère de la Santé du Canada

Parmi les organisations intéressantes à étudier dans le domaine de gestion du savoir, on peut citer le ministère de la santé au Canada. En faite, il est l’un des organismes pionniers qui ont saisi l’importance de la gestion des connaissances et son rôle dans l’innovation.

D’ailleurs, l’un des accomplissements du projet Knowledge Management « Santé Canada » lancé par le ministère est l’apparition de plusieurs communautés de pratique dans le secteur de la santé au Canada (comme la communauté virtuelle des infirmières de Montréal) qui jouent un rôle important dans le développement du secteur.

I- Naissance du projet

Conscient du potentiel inexploité de l’inforoute et désireux de satisfaire aux demandes du public qui souhaitait avoir plus facilement et plus rapidement accès à l’information, Santé Canada avait mis sur pied, à l’été 1998, un certain nombre d’initiatives axées sur le savoir et l’information.

En septembre 1998, le Comité directeur de la Stratégie d’information sur la santé (SIS), présidé par Alan Nymark, a demandé que l’on élabore une vision et une stratégie pour la gestion du savoir et la GI/TI, dans le but de travailler à la concrétisation d’une vision consensuelle, stratégiquement liée aux activités du Ministère.

II- Genèse du projet

On a mis sur pied un « comité visionnaire », présidé par Marie Fortier et composé de hauts fonctionnaires

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Deuxième partie : Partie empirique
Etudes de cas – Gestion des connaissances (Knowledge Management) – le commissariat de l’énergie atomique

Introduction

Comme on a déjà vu tout au long de la partie théorique, la gestion du capital intellectuel a une importance majeure dans la prospérité d’une entreprise et dans le développement d’un avantage compétitif et bien entendu l’innovation qui représente de nos jour, et vu la conjoncture mondiale, le facteur clés de succès le plus important dans la création de valeur au sein d’une firme donnée.

Ceci a été validé par plusieurs cas concrets d’entreprises qui ont adopté ces notions et qui sont arrivés à des résultats spectaculaires, certaines de ces entreprises sont devenues leaders d’un leurs domaines d’activités ce qui a incités les autres entreprises à les suivre et à développer d’autres techniques.

On va étudier dans le volet empirique de notre mémoire trois cas d’organisations qui sont pionnières dans la discipline de gestion de savoir en Europe et en Amérique du Nord.

Les trois cas que nous allons étudier à ce stade sont :

• Le commissariat de l’énergie atomique en France.
• Le ministère de santé au Canada.
• Le groupe Xerox Corporation.

On a choisi les deux premières firmes à cause de leur expérience inédite dans notre domaine de recherche.

La troisième firme a été choisie parce que la filiale Xerox Tunisie fait partie de Xerox Europe qu’on a développé dans cette partie empirique et cette filiale implantée à cité El Khadra est l’une des rares entreprises qui pratique les

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Compétences pour innover, liens entre innovation et compétences

Section 5 :

Les compétences pour innover

Afin de définir les compétences pour innover, il y a lieu tout d’abord de rappeler la notion d’innovation et de présenter celle de compétences.

5-1- L’innovation

Comme elle a été déjà définie, l’innovation est considérée comme le fruit d’un acte consistant à obtenir un nouveau produit ou un nouveau procédé à partir d’une idée de marché et de technologie.

5-2- Les compétences

Selon Levy Le Boyer, les compétences sont considérées comme étant des répertoires de comportements que certaines personnes maîtrisent mieux que d’autres, ce qui les rend efficaces dans une situation donnée.

Ces comportements sont observables dans la réalité quotidienne du travail et également, dans des situations – tests. Ils mettent en œuvre, de manière intégrée, des aptitudes, des traits de personnalité, des connaissances acquises.

Les compétences représentent donc un trait d’union entre les caractéristiques individuelles et les qualités requises pour mener à bien des missions professionnelles précises.

Pour l’économiste, la compétence est à la fois l’objet de l’allocation des ressources et un résultat de la création des ressources.

De plus, elle se situe aux frontières d’autres objets mentionnés par les économistes, comme la création de connaissance, la capacité d’absorption ou d’apprentissage.

5-3- Les compétences pour innover

La compétence se rapporte en général à un objet, à une finalité, ici l’innovation. Pourtant, lorsqu’elles traitent conjointement de compétences et innovation, la sociologie, l’économie ou les services de gestion considèrent rarement l’innovation comme l’objet des compétences.

Les liens entre innovation et compétences qui sont généralement explorés sont de l’ordre de la causalité :

Quelles compétences, un processus d’innovation développe t- il au sein de l’entreprise qui lui permettent de faire face mieux que d’autres, à l’introduction d’une même innovation (changement imposé par l’extérieur)?

Notre perspective est ici différente : nous prenons l’innovation comme finalité, à la fois en tant que telle et en rapport avec sa rentabilité.

Nous nous interrogeons sur les aptitudes qu’à priori une firme doit détenir pour que l’innovation existe et soit la plus rentable possible.

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Troisième chapitre :

L’innovation source d’avantage compétitif et objectif de croissance

Introduction

A l’heure actuelle, il n’est plus possible de dissocier entreprise et innova., tant il est vrai que le sort de l’une et de l’autre se tiennent en étroite indépendance : L’entreprise donne sa légitimité à l’innovation qui lui assure en retour une amélioration de sa performance.

En effet les deux dernières décennies témoignent le rôle croissant que joue l’innov. dans le développement et la survie des entreprises. Les activités de recherche et développement de l’innovation sont considérées comme l’un des déterminants les plus importants de la compétitivité de la firme.

Etant donné les nouvelles perspectives stratégiques, nous sommes conscients que l’innovation est devenue une variable importante tant pour les pays que pour les entreprises lorsqu’il s’agit non seulement de créer mais aussi de maintenir un avantage concurrentiel.

C’est pour cette raison qu’elle doit être développée dans tous les domaines aussi bien au niveau interne qu’externe.

Ainsi, il n’y a pas lieu de s’interroger uniquement sur les motivations des entreprises mais aussi sur leurs aptitudes et compétences à innover.

Dans ce cas de figure, plusieurs travaux théoriques et empiriques se sont intéressés aux liens entre compétences de la firme et innovation donna nt naissance, ainsi, à une nouvelle approche de l’entreprise fondée sur les compétences.

Dans le chapitre suivant, nous allons cerner – à

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Composantes de la gestion de savoir  Intelligence économique

Section 4 :

Les composantes de la gestion de savoir

1- La veille : l’intelligence économique

Introduction

Le besoin permanent de s’informer, de surveiller son environnement et notamment la concurrence, de se comparer aux autres, de connaître les tendances du marché, était traditionnellement et l’est encore satisfait par les études de marché.

Mais les limites de cette technique analysées auparavant, ont favorisé l’apparition d’un nouvel outil de recherche d’information qui est la veille informationnelle.

Cette méthode n’est pas très récente en réalité. Les entreprises pratiquent implicitement cette activité mais généralement d’une manière inappropriée et non organisée. La veille n’a été formellement mise en évidence que récemment puisqu’elle a toujours été informelle.

D’une manière générale, la veille est la faculté que nous avons d’appréhender notre environnement, une sorte d’état orienté vers l’extérieur. Cette « attitude à brancher nos radars» ne se suffit pas à elle même, faute de quoi on risquerait d’assimiler la veille à la simple intuition ou ce qu’on appelle « l’attitude du visionnaire ».

Pour pouvoir donner la bonne information à la bonne personne et au bon moment pour prendre la bonne décision, la veille doit prendre un caractère beaucoup plus rigoureux.

On parle alors de veille ou intelligence stratégique à partir du moment où une organisation met en oeuvre des dispositifs efficaces afin de collecter, traiter et diffuser les informations pertinentes et fiables

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Le projet de gestion de savoir (projet de Knowledge Management)

Section 3 :

La mise en place d’un projet de Knowledge Management KM

3-1- Définition d’un projet de gestion des connaissances

Le terme gestion des connaissances est une traduction de knowledge management. Il a succédé au terme « systèmes experts » qui avait perdu tout intérêt parce qu’il n’aboutissait pas.

La notion de systèmes à base de connaissances a succédé à la notion de systèmes experts puis la gestion des connaissances a pris place avec les mêmes objectifs et ambitions que feu les systèmes experts.

Depuis, tout ce qui est en lien avec la connaissance fait partie intégrante de la gestion des connaissances.

3-2- L’objectif du projet de Knowledge Management

Un projet de KM doit permettre, selon l’institution Cerfio spécialisé dans le domaine de la gestion du savoir, de recueillir les connaissances identifiées et sélectionnées, et de choisir le mode de représentation pour effectuer sur celles-ci les opérations suivantes :

• L’acquisition, l’apprentissage et le transfert de compétences.
• Le stockage et son organisation : l’organisation de la « mémoire » (connaissance déclarative ou statique, procédurale ou dynamique, de jugement ou méta- connaissance ou encore connaissance sur les connaissances) et la localisation des connaissances (à un niveau individuel ou collectif).
• La restauration : pour retrouver ces connaissances de manière pertinente cette opération finale exige soit leur hiérarchisation / classification, soit des mots de passe.

L’objectif d’un projet de KM est de sélectionner pour

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Les supports de la gestion de connaissances

 Section 2 :

Les supports de la gestion de connaissances

Un projet de gestion de savoir, pour être architecturé, nécessite deux infrastructures sur lequel il va se reposer :

1. la première est technologique est concerné la composante tangible de la connaissance à savoir l’information, c’est le système d’information;
2. la deuxième est organisationnelle et concerne la composante intangible de la connaissance et à travers laquelle le processus d’apprentissage (transformation de l’information en savoir) se développe, c’est la culture de l’entreprise.

I. Système d’information

1- Définition du système d’information

Le système d’information est comme définie par Gordan Davis, un des pionniers de la discipline, est « un système intégré humain – machine qui produit de l’information pour assister dans les tâches d’exécution, de gestion, d’analyse et de prise de décision.

Le système utilise du matériel et du logiciel informatique ; des procédures manuelles ; des modèles pour l’analyse, la planification, le contrôle et la prise de décision, et une base de données ».

Le système d’information est, conformément aux principes généraux de la théorie des systèmes, un système avec des inputs et des outputs.

Ces règles stipulent également qu’un système d’information est composé d’une partie non informatisée et d’une partie informatisée.

En fait, un système d’information organisationnel n’a pas besoin d’être informatisé : si, un système d’information informatisé existe, il servira de complément, voir d’un support supplémentaire, dont l’objectif et de faciliter l’acquisition, le stockage et la diffusion des informations.

La spécialité des systèmes d’informations (Management Information systems) est si nouvelle que chaque auteur propose une définition différente des autres. Outre celle de Davis (1985), les plus reconnues sont celles de Walter Kennevan (1970) et de Steven Alter (1996).

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Gestion du savoir, moyen de transformation et source d’innovation

Chapitre Second :

Gestion du savoir

Moyen de transformation et source d’innovation

Introduction

Au cours des dernières décennies, la révolution des technologies de l’information et des communications a entraîné des transformations profondes.

De partout à travers le monde, nous avons accès à la connaissance, en toute liberté, et une vitesse qui frôle l’instantanée. Cette rapidité des flux d’information, et la liberté qui en résulte ont mené à des développements extraordinaires.

C’est ainsi qu’apparaissent dans les entreprises, actuellement surtout dans les grands groupes, des plans stratégiques de gestion des connaissances.

Ils varient tous autour de trois axes essentiels : créer, capitaliser et partager leur capital de connaissances.

• Créer parce que l’entreprise ne peut désormais survivre que si elle est en constante innovation.
• Capitaliser car le patrimoine de savoir- faire est fragile (il suffit de voir comment il est dilapidé lors des départs en retraite ou des restructurations) et qu’on ne peut créer de nouvelles connaissances qu’à partir des anciennes.
• Partager car l’enjeu est bien de passer d’une intelligence individuelle à une intelligence collective, accessible à tous les membres de l’organisation.

Une difficulté majeure s’expose pour les entreprises qui ont saisi l’idée de la stratégie du savoir est qu’il s’agit à ce stade de biens intangibles (les connaissances) et qu’il n’est pas évident au niveau opérationnel de gérer ces biens d’une façon

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La démarche de reengineering : les 5 étapes (processus…)

Section 2 :

Démarche de la mise en œuvre du Re-engineering

2-1- La préparation de l’organisation à la démarche de reengineering

L’implantation d’un projet de reengineering peut se confronter à différentes difficultés et à plusieurs obstacles d’ordre organisationnel. Pour cela, on doit bien préparer la mise en œuvre d’une telle opération.

La première difficulté réside dans le fait que le re-engineering s’attaque de façon discontinue à des macro-dysfonctionnements et cherche un changement radical dans le mode de gestion et du système de valeurs de l’entreprise.

Il exige un très puissant leadership pour surmonter les tabous. C’est pour cela que la démarche de reengineering doit être rapide et liées à des considérations stratégiques.

La seconde difficulté réside dans le fait que le Reengineering se traduit par un plus petit nombre de postes meilleurs et mieux payés, entraînant une réaction initiale de peur et de résistance.

Evidemment, ce sont les cadres intermédiaires (le middle management) qui résistent le plus au changement car beaucoup n’auront plus les mêmes fonctions ou ne seront plus là.

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Il y a donc un énorme problème d’implantation du changement qui fait toute la différence entre ceux qui réussiront et ceux qui échoueront.

Pour M.Hammer (1996), l’une des solutions à cette difficulté consiste à « faire comprendre que c’est inévitable ». Cela peut aboutir lorsque les membres de l’organisation adhèrent à une culture de l’entreprise que les dirigeants sont invités à la

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