Communication et Information

3.2.3 – Les relations de l’organisation à l’environnement : un exemple de conciliation entre ouverture et clôture symbolique : Les relations que les entreprises autogérées développent avec leur environnement diffèrent des relations que nouent les entreprises traditionnelles avec leur milieu. En effet, pour Sainsaulieu : « Le rapport à l’environnement est au centre de l’inventivité des organisations à fonctionnement collectif, il est plus complexe que dans l’entreprise traditionnelle ». La Péniche présente plusieurs spécificités dans les relations et la communication qu’elle développe pour agir « sur », mais surtout « avec » son environnement. La relation à l’extérieur est en effet plus perçue sur le mode de la collaboration, de la coopération et de l’échange que sur le mode de la compétition et de la concurrence, sur le mode de la confiance plutôt que sur celui de la méfiance. De même les contacts qu’elle entretient avec son environnement ne sont pas seulement d’ordre professionnel et les relations extérieures dépassent la simple dimension contractuelle. Ainsi, les structures démocratiques semblent adopter des

Continuer la lecture

3.2.2 – Un exemple d’ « anthropologisation » de l’entreprise : * Pluralisme, diversité et cohésion : Dans l’idéal type autogestionnaire que nous avons élaboré précédemment, nous avons définis les organisations autogérées comme de « petites communautés autonomes respectueuses du pluralisme des éléments qui la constituent ». L’importance accordée au pluralisme et à la diversité des éléments constitutifs du collectif place directement l’idée autogestionnaire face à la problématique de la conciliation dialectique entre individu et collectif, entre pluralisme et cohésion. – Des profils similaires Au premier abord les membres de la Péniche ont des « profils » fortement similaires : ils sont en majorité célibataires, ils habitent dans l’est parisien, ils se réclament du courant d’extrême gauche sans spécifier un parti particulier apte à refléter leurs pensées. En outre, ils sont tous originaires de France. Même leurs parcours scolaires se rejoignent (quelle que soit la génération à laquelle ils appartiennent) : ils sont en effet une majorité de Bac + 4 en Sciences Humaines et

Continuer la lecture

  3.2 – La Péniche : une organisation mettant en pratique les concepts des nouvelles théories organisationnelles : 3.2.1 – Un exemple d’organisation holographique : la dissémination des pouvoirs organisationnels et décisionnels grâce à la dissémination des moyens d’information, de communication et de formation : Cette partie nous donnera à voir l’exemple concret de la 2° caractéristique clé d’une organisation autogérée à savoir la socialisation des pouvoirs décisionnels et organisationnels basée sur une socialisation des moyens d’information, de communication et de formation, ainsi que les bouleversements organisationnels qui s’en suivent, à savoir la remise en cause des organisations hiérarchiques/centralisées et de la division du travail. Cette partie nous donnera donc à voir comment la socialisation des moyens d’information, de communication et de formation entraîne conjointement une socialisation du pouvoir décisionnel et organisationnel et donc le passage d’organisation centralisée et hiérarchisée à une organisation autogérée.

Continuer la lecture

3 – Pratiques autogestionnaires et nouvelles théories organisationnelles : Une des principales limites de cette études de cas doit dès à présent être soulignée : elle concerne le temps relativement court sur lequel s’est basée l’observation de cette entreprise autogérée (un mois et demi : de juin à mi juillet 2005). Cette étude de cas ne peut donc prétendre restituer l’évolution dynamique et évolutive de cette organisation, le changement permanent, la « révolution perpétuelle » dont elle fait l’objet, et qui est pourtant l’une des principales caractéristiques de l’idéal type autogestionnaire et des nouvelles théories organisationnelles, comme nous l’avons vu dans la partie précédente. Cependant, cette étude s’attachera à mettre en lumière les principes, dispositifs et pratiques communicationnels et organisationnels de cette entreprise, aptes à permettre cette organisation intelligente et interactive, souple, flexible et adaptative, que publicisent les nouvelles théories organisationnelles. Cette étude de cas tentera également de mettre en lumière une application pratique des approches dialectiques et systémiques et qui tente de concilier des phénomènes jusque là pensés séparément car appréhendés comme

Continuer la lecture

2.3 – Des cadres épistémologiques similaires : Pour penser le nécessaire « renouvellement » des formes organisationnelles, suite à la crise du taylorisme, les nouvelles théories organisationnelles vont s’appuyer sur des approches épistémologiques en rupture avec les approches dites « classiques » et « mécanistes », des approches que l’on retrouvent au fondement même de la théorie autogestionnaire. 2.3.1 – Deux approches « systémiques » : La notion de « systémique » émerge avec L. Von Bertalanffy et repose sur le principe suivant: tout système est un ensemble dont les éléments ne peuvent s’étudier isolément car ils sont en interactions ; et c’est bien leurs relations, et non leur simple agrégat, qui fondent l’existence du système. En ce sens, la systémique s’oppose à l’ancien paradigme cristallisant des approches déterministes et mécanistes selon une méthodologie qui consistait à isoler les facteurs et qu’Edgar Morin définit comme « un paradigme de disjonction-réduction- unidimensionalisation ». Dans la

Continuer la lecture

2.2.8 – Une nouvelle représentation du travail cherchant à le revaloriser Cette volonté de réhabilitation du travail n’est pas nouvelle : la prégnance du thème de l’élargissement et de l’enrichissement au sein des théories organisationnelles, ainsi que les nombreux travaux concernant la motivation au travail sont là pour en témoigner. Toutefois, des auteurs contemporaines tels que Philippe Zarifian regrettent que le travail ne soit encore appréhendé qu’au travers d’une conception fonctionnelle (« raisonnant en terme de division du travail, de coordination, de contrôle, le travail est réduit à une fonction ou à un ensemble de tâches, empreintes de prescription, de reproduction et de performances ») ou selon une approche stratégique (« raisonnant en termes de domination, d’exploitation, de soumission »), deux conceptions réduisant « le travailleur à un automate ». Ainsi, les auteurs contemporains semblent vouloir aller plus loin que les théories sur l’élargissement et l’enrichissement du travail en nous offrant une nouvelle représentation du travail qui n’est pas sans rappeler celle développée

Continuer la lecture

2.2.6 – Le changement permanent : La thématique du changement est en effet devenue prépondérante aujourd’hui, comme en témoigne les nombreux travaux des théories organisationnelles focalisés sur la thématique du « renouvellement des formes organisationnelles », mais également la prolifération des cabinets de consulting proposant des prestations en termes de « conduite » ou d’ « accompagnement » du changement. Philippe Cabin décrit ainsi de nouvelles « méthodes de managériales fondées sur le changement permanent » (1) * Une conception processuelle, dynamique et évolutive des processus de l’organisation L’organisation ne se perçoit donc plus comme un état stable mais comme un processus dynamique et évolutif en mouvement perpétuel, à la recherche d’une adaptabilité constante. Comme en témoigne Christian Le Moënne « l’organisation n’est pas un état mais un ensemble de processus perpétuels de rupture par rapport aux formes existantes et de recomposition des normes »

Continuer la lecture

2.2.5 – Vers une conception plus anthropologique et moins mécaniste des processus organisationnels en entreprise :

* La « culture d’entreprise » :

Mais l’organisation holographique ne renvoie pas seulement à des aspects matériels, structurels, fonctionnels ; elle renvoie également à des aspects symboliques. Ainsi, une organisation devient réellement holographique « lorsque chaque employé partage ce sentiment d’appartenance à un tout » permettant ainsi d’assurer sa cohésion. Gareth Morgan présente ainsi la « culture d’entreprise » comme un « potentiel holographique » (1). Cette thématique de la « culture » d’entreprise n’est pas nouvelle (2). Elle a donné lieu à un véritable engouement managérial dès le début dans années 80, notamment à la suite de l’ouvrage de Peters et Waterman intitulé Le prix de l’excellence. Cet engouement perdure aujourd’hui car c’est à un véritable bouleversement conceptuel que nous invite cette notion : l’accent n’est désormais plus seulement mis sur la nécessité de s’accorder sur des procédures matérielles de travail mais également sur des valeurs. Cette thématique ouvre

Continuer la lecture

2.2.3 – L’effacement des frontières internes et externes de l’organisation: La figure du « réseau »(1) comme nouvelle modalité d’organisation entraîne un effacement des frontières liées à la multiplicité des interactions qui se développent à l’intérieur des entreprises mais également entre celles-ci et leur environnement. Sous l’effet de ces multiples interrelations, les frontières deviennent perméables, mouvantes et contingentes. Comme l’explique Thierry Kirat : « les frontières de la firme s’estompent, aussi bien à l’intérieur (dans les cloisonnements entre divisions fonctionnelles, entre niveaux hiérarchiques) qu’à l’extérieur (mise en réseau des firmes, pratique du flux tendu…). Cette gestion des interrelations fait donc apparaître clairement la nécessité du façonnage de « nouvelles frontières » désormais plus invisibles et psychologiques que visibles et formalisées » (2). Ainsi, si la notion de frontière perdure, elle ne doit plus prendre le sens de « limite », de « fermeture », mais bien plutôt de « point d’ancrage des relations qu’elle instaure avec son environnement » (3). Les frontières sont désormais plus symboliques, psychologiques que matérielles,

Continuer la lecture

1.3.3 – Les bouleversements organisationnels liés à la socialisation des moyens de production et du pouvoir : Ce partage égalitaire des moyens de production et du pouvoir entraîne deux principaux bouleversements organisationnels : * La remise en cause des formes organisationnelles centralisées : La socialisation des moyens de production et du pouvoir entraîne en effet conjointement une socialisation des structures d’organisation que Rosanvallon définit comme « le renversement des conceptions pyramidales et élitistes pour une large circulation de l’information, par une décentralisation de sa production, par un travail permanent d’autoformation » (1). De centralisé et individualisé, le pouvoir d’organiser et de décider doit devenir décentralisé et collectif. La socialisation des pouvoirs organisationnels et décisionnels bouleverse ainsi l’agencement hiérarchique des organisations visant à maintenir le pouvoir de certains sur d’autres (la domination de l’homme sur l’homme dirait les anarchistes). En effet, « on ne peut s’approprier collectivement des moyens de pouvoir dont la structure a été conçue pour opprimer ou diviser (…)

Continuer la lecture

1.3 – Caractéristiques essentielles d’une organisation autogérée : les principes organisationnels clés : Une organisation autogérée repose donc sur un partage égalitaire du pouvoir décisionnel et organisationnel entre tous ses membres. Mais comment mettre en œuvre cette forme d’organisation « sans hiérarchie » ? Pour ce faire, l’organisation autogérée va tout d’abord s’appuyer sur une « socialisation » (c’est-à-dire un partage égalitaire entre tous les membres de l’organisation) des moyens matériels de production. Parallèlement, elle va également s’appuyer sur une « socialisation » du pouvoir grâce à la socialisation des moyens d’information, de communication et de formation, à l’origine d’une mutualisation et d’un partage total des connaissances. 1.3.1 – La socialisation des moyens de production : Comme nous le montre la brève présentation que nous avons fait de l’autogestion, celle-ci est avant tout la réappropriation de la décision par

Continuer la lecture

1 – L’autogestion : tentative de définition d’un idéal type : 1.1 – Présentation générale : les idées fortes de l’idée autogestionnaire : Au vu des différentes théories qui ont développé et publicisé l’idée autogestionnaire, celle-ci se définit d’abord comme une contestation, une critique du modèle productif et social qui caractérise la société industrielle. Certes la généalogie que nous avons tracé en annexes de l’idée autogestionnaire ne débute pas au XIXème siècle : les caractéristiques propres au modèle organisationnel de la société industrielle existaient en effet déjà avant son avènement; cependant, la révolution industrielle semble marquer une forte extension des formes organisationnelles basées sur ces caractéristiques (qui semblent se radicaliser aujourd’hui sous le poids des logiques de la surmodernité). L’autogestion est ainsi avant tout un mouvement d’idées qui se veulent en opposition avec les caractéristiques qui lui semblent au fondement de la domination de l’homme sur l’homme : la propriété privée, le

Continuer la lecture