Management & Stratégie

3.2.4 L’importance des services

Si une au moins des stratégies développées dans la partie précédente est nécessaire pour tout suiveur, force est de constater que le rôle des services est de plus en plus prépondérant pour faire la différence sur un marché que l’on n’a pas initié.

Le tableau ci-dessous montre les suiveurs qui ont développé de nouveaux services pour convaincre les consommateurs. Dans la moitié des cas étudiés, la place des services est primordiale dans la stratégie utilisée.

Selon les secteurs d’activité, les services mis à disposition des consommateurs varient. On peut en dresser la typologie suivante:

3.2.4.1 Un service d’assistance

La stratégie de Lexus en terme de développement de services est un modèle, puisque la filiale de Toyota a décidé de faire des services d’assistance un élément clé du mix marketing de ses véhicules.

En effet, contrairement à ces concurrents qui ne mettaient en avant que la qualité de leurs produits, Lexus s’est fait connaître auprès des utilisateurs de véhicules de luxe, qui ne souhaitent pas en général entretenir eux-mêmes leur véhicules dans ses aspects les plus techniques.

De même, le support technique est un élément clé pour les utilisateurs d’ordinateurs. En général, les distributeurs proposent leur propre support technique en option lorsque l’on achète un ordinateur. Dell, qui vend directement ses produits, a donc dû se doter d’un service d’assistance performant.

3.2.4.2 Marketing direct

Pour tenter de rattraper le pionnier du marché, en France, Huggies a développé un service de marketing direct destiné à aider les femmes enceintes et les jeunes mères selon l’âge de leur enfant. L’ambition de Kimberly

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3.2 Stratégies envisageables

Comme le montre le tableau ci-dessous déduit de notre étude de cas, les suiveurs peuvent réussir à devenir leader en utilisant une ou plusieurs des trois stratégies suivantes :

1. 1. Vendre un produit similaire, mais moins cher
2. 2. Vendre un produit de meilleure qualité
3. 3. Utiliser leur puissance pour battre un pionnier plus faible.

3.2.1 Vendre moins cher un produit similaire

La première stratégie d’un suiveur peut être de choisir un positionnement prix inférieur au marché. Cette stratégie peut notamment se révéler pertinente sur des marchés où les acteurs ont tous un positionnement prix élevé.

Ainsi Lexus a osé pénétrer le marché des véhicules de luxe en vendant moins cher que ses concurrents qui capitalisaient sur leur image de marque haut de gamme.

Différents leviers permettent de baisser le prix de vente d’un produit:

3.2.1.1 La réduction des coûts

Il semble logique que réduire ses coûts permette de vendre moins cher. Les économies réalisées en recherche et développement, liées à la position de suiveur, ainsi qu’en production ou en distribution sont automatiquement répercutées sur le prix de vente consommateur.

Cette stratégie a été adoptée en particulier par EasyJet dont l’ensemble de la stratégie est fondée sur la réduction des coûts et donc des prix plus bas que ses concurrents. Les moyens utilisés sont: la mise à disposition d’un service minimum, l’emploi d’un personnel

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2.2.12 Dell Computer

Créé en 1984, Dell est aujourd’hui parvenu à devenir leader mondial de la vente d’ordinateurs dès 2001, grâce à un modèle totalement innovant que ses concurrents ont du mal à copier avec autant d’efficacité.

Dès la fondation de son entreprise, Michael Dell a développé un concept fondé sur la fabrication des ordinateurs à la demande et la vente directe aux clients finaux. Cette approche allait à l’encontre de tout ce qui se faisait à l’époque, puisque tous les acteurs du marché achetaient des composants, montaient les ordinateurs en maintenant un flux continu, afin d’alimenter régulièrement leur réseau de distribution, qui eux étaient en charge de la promotion des modèles qu’ils réceptionnaient.

Le modèle direct de Dell, qui sera détaillé plus bas, a permis à l’entreprise de pénétrer rapidement le marché des ordinateurs pour particuliers, mais également pour les grands comptes, et dès 1990, Dell réalise un chiffre d’affaires de 400 millions de dollars, pour une part de marché de 3% auprès des particuliers.

Mais c’est au milieu des années 90 que les ventes d’ordinateurs Dell vont réellement décoller. Cette date coïncide avec le développement d’Internet, ce qui est logique puisque le site www.dell.com connaît rapidement un énorme succès. Dell va attirer en particulier les utilisateurs souhaitant renouveler leur ordinateur, et qui ont donc des connaissances de base en informatique et ne nécessitent pas

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2.2.11 Bio de Danone vs BA

L’un des exemples les plus connus de suiveurs ayant réussi à s’imposer est celui de Danone avec son yaourt Bio. Avec le lancement de ce produit, Danone va montrer sa puissance marketing, et bouleverser avec succès les normes du marché des produits frais.

Tout a commencé en 1969, lorsque les chercheurs de la firme japonaise Morinaga décident d’introduire une bactérie dans leurs produits frais pour augmenter leurs performances : le bifidobacterium longum, ou bifidus actif. Leur produit sera commercialisé en 1979.

En France, c’est Jean-Louis Remy, Directeur Général de la Laiterie Saint-Hubert, qui découvre en premier ce bacille, et décide de lancer un produit contenant du bifidus actif. Après plusieurs années de recherche, la Laiterie Saint-Hubert lance en Avril 1986 B’A’ dans les rayons produits frais des grandes surfaces. L’entrée du yaourt B’A’ est remarquée, tant il est innovant pour le marché.

Rien que le nom paraît en effet ésotérique, le conditionnement en complexes plastiques tri-couches étanches à l’oxygène et operculés par un aluminium, laisse apparaître le produit, le packaging est bleu chic… B’A’ met en avant la dimension santé du produit, avec une campagne publicitaire proclamant « le goût du bien-être pour libérer votre corps ».

Malheureusement pour la Laiterie Saint-Hubert, le leader du marché, Danone, ne va pas attendre longtemps avant de lancer un produit similaire. Moins d’un an après, Bio au

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2.2.10 Palm Pilot vs Newton d’Apple

Les premiers assistants numériques personnels (PDA) sont apparus au début des années 90. La société Palm Computing fut créée en 1992 afin de commercialiser des logiciels pour PDA.

Mais les machines tardèrent à sortir et rencontrèrent peu de succès à cause de leur lenteur ou de leurs fonctionnalités inadaptées. Le réel pionnier fut Apple qui en 1993 lança le Newton.

Cette machine devait être révolutionnaire, puisqu’elle devait être capable de reconnaître non pas des lettres mais des mots entiers. Mais le Newton ne fut pas à la hauteur de ce qu’Apple avait annoncé, et ce fut donc un échec. D’autres acteurs essayèrent ensuite de se lancer, mais tous connurent également des échecs.

Le marché des PDA était à l’époque organisé comme celui des PC, à savoir que les fabricants de logiciels et de matériel étaient séparés. Mais en 1994, Jeff Hawkins, patron de Palm Computing, eut l’intuition que ce modèle calqué sur l’industrie du PC n’était peut-être pas forcément le bon. Du coup, Palm Computing prit la décision de fabriquer son propre organiseur, le Touchdown, et d’y implanter ses propres programmes.

L’idée révolutionnaire de Palm Computing fut de changer totalement le positionnement du PDA par rapport à l’ordinateur. En effet, jusqu’à présent, les PDA avaient tenté de remplacer les machines de bureau. Palm Computing s’orienta plutôt vers une extension mobile de l’ordinateur de bureau. Cette

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2.2.9 Internet Explorer vs Netscape

La saga Netscape / Microsoft est unique en son genre pour deux raisons principales : tout d’abord par l’ampleur du renversement du rapport de force entre les deux acteurs, mais également par l’aspect emblématique qu’a pris cet exemple, ainsi que ses répercussions sur le plan légal45.

Ce qui au départ n’était qu’une lutte entre un pionnier (Netscape) et un suiveur (Microsoft), a pris une autre dimension à cause des procès antitrust intentés contre Microsoft. Pourtant, même si les problèmes légaux de Microsoft n’en finissent plus, ce géant a réussi à renverser le marché des navigateurs Internet en écrasant son seul réel concurrent, Netscape.

Le Web est né en 1990, grâce aux travaux de Tim Berners-Lee, mais le premier navigateur n’apparut qu’en 1992 grâce à des travaux de l’Université d’Illinois, sous le nom de Mosaïc. A peine ses études terminées, le chef de projet de Mosaïc, Marc Andreessen, s’installa dans la Silicon Valley, où il participa à la fondation de Netscape.

Jusqu’en 1995, le navigateur Netscape Navigator régna en maître, avec une part de marché avoisinant les 80%, ce qui est logique étant donné qu’il n’avait pas encore de réel concurrent.

Netscape Navigator était vendu 39,95 $. Mais Microsoft, qui à cette époque commence à prendre conscience de l’importance d’Internet pour l’avenir, crée son propre navigateur, Internet Explorer, qu’il va distribuer gratuitement avec son

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2.2.8 Lexus aux Etats-Unis

Lexus, la gamme de luxe de Toyota, a été créée il y a quinze ans dans le but de pénétrer le marché américain des voitures de luxe. Depuis son lancement sur le marché américain, le succès de cette marque ne se dément pas, et elle contribue très largement au résultat record enregistré en 2002 par Toyota.

Dès la naissance de cette marque, son objectif avoué était d’inquiéter BMW et Mercedes sur leur propre terrain, ce qui est rapidement devenu une réalité puisque trois ans après son lancement, Lexus vendait plus de véhicules que BMW ou Mercedes aux Etats-Unis.

L’histoire de Lexus commence en 1983 lorsque la Direction de Toyota décide de mettre au point une voiture luxueuse capable de concurrencer les meilleures du monde sur le marché américain. Un bureau d’étude est créé en Californie, et le premier prototype apparaît en 1985.

En septembre 1989, Lexus lance enfin ses deux premiers modèles sur le marché américain, la LS 400 et la ES 250, une berline de la classe d’une Mercedes. Dès 1992, Lexus supplante BMW et Mercedes sur le marché américain, et les récompenses pleuvent pour les différents modèles de la marque.

Peu à peu, Lexus va multiplier ses modèles afin d’avoir une gamme aussi large que celle de ses principaux concurrents. En 1999, après dix ans d’exportations aux USA, Lexus célèbre le millionième exemplaire vendu sur le sol américain. La suite voit des évolutions de ces principaux modèles. En 2003, la

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2.2.7 Sony vs Nintendo & Sega

Jusqu’au milieu des années 90, le marché des jeux vidéos semblait verrouillé par deux acteurs majeurs Japonais, Nintendo & Sega. Ces deux acteurs innovaient à peu près chaque fois en même temps, et disposaient d’une offre similaire (NES vs Master System, Super Nintendo vs Megadrive, Gameboy vs Gamegear).

Ces deux groupes avaient réussi chacun à constituer une base installée de consommateurs fidélisés, ce qui semblait laisser peu de place à un nouvel entrant.

En outre, le marché des jeux vidéo est marqué par de très fortes externalités de réseaux, puisque l’achat d’une console est déterminé par l’attractivité des jeux compatibles. De plus, les coûts de changements de marque sont également très élevés, puisque les jeux sont spécifiques à une console, et donc incompatibles avec les autres consoles, et que donc le fait de changer de console implique le remplacement des jeux précédents.

Malgré tous ces arguments, Sony s’est lancé sur ce marché en décembre 1994 avec la Playstation, et a rapidement réussi à devenir leader sur le marché, position qu’il a encore confortée avec le lancement de la PS2.

43 L’hôtellerie, « Goût, variété et naturalité », Avril 2004.

L’histoire de la Playstation est spéciale puisqu’au départ cela devait être une console Nintendo ! A l’époque en effet, Sony et Nintendo travaillaient ensemble au développement d’un lecteur CD pour la Super

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2.2.6 Glaces La Laitère (Nestlé) vs Carte d’Or (Cogesal)

Le cas des glaces La laitière versus Carte d’Or est un peu spécial dans la mesure où le pionnier du marché, Carte d’Or, est certes toujours le leader du marché mais pourrait se faire détrôner rapidement par un tout nouvel arrivant sur le marché : La Laitière.

Nous tâcherons ici, avec l’aide d’Olivier GEYER, responsable innovations chez Nestlé France, d’analyser le succès rapide du lancement des glaces La Laitère et la possibilité que ce suiveur prenne au pionnier sa place de leader.

La marque Carte d’Or, détenue par le groupe Cogesal (Unilever) est en effet le pionnier sur le marché des glaces en vrac et l’éternel leader. Il détient aujourd’hui six segments : crèmes glacées, sorbets plein fruits, Fruits&Fresh, Individuels, Romantica, Délice et le nouvelle gamme Lenôtre soit 31 références différentes !

Sur le marché de la glace, le vrac est un segment très stratégique puisqu’il représente 36% des volumes des glaces et affiche un taux de pénétration de 47% sur une cible large et familiale. En 2001, les principaux acteurs du marché sont Carte d’Or qui détient 36% de parts de marché, devant la marque Exquise de Gervais (Nestlé) avec 11% et Haagen Dazs à 4%.

En 2001, l’ambition du groupe Nestlé est de changer la donne et revenir dans la course au leadership avec une marque forte qui remplacerait la gamme Exquise et qui constituerait une réelle alternative à Carte d’Or. La

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2.2.5 Tropicana (PepsiCo) vs Joker (Eckes-Granini)

En 1960, Henri Malvoisin lance le jus de fruit Joker, marque rachetée en 2001 par Eckes-Granini. Déjà conscient de l’importance de la communication pour vendre sa marque, Henri Malvoisin investit d’emblée dans une campagne media incluant de la communication dans la presse, au cinéma et via de l’affichage.

C’est pourquoi Joker est considéré comme le réel pionnier du secteur des jus de fruits, même si Tropicana est apparu sensiblement vers la même période. Aujourd’hui, la marque Joker comprend 12 références regroupées au sein de 3 gammes différentes :

La gamme forme regroupant « Orange », « Orange+ », « Fruitonic » et « 3 agrumes »

La gamme délice comprenant « Passionata », « Fruits en folie », « perle rouge », « ananas », « pomme »

La gamme maraîcher regroupant les références « tomate », « 7 légumes » et « carotte citron »

Cependant, malgré une notoriété développée très tôt et qui a fait de lui le véritable pionnier dans tous les esprits, Joker est aujourd’hui 2ème marque en France sur le marché des jus de fruits derrière Tropicana.

La marque Tropicana est également née dans les années 60 mais a considérablement moins investi en communication que son concurrent direct Joker, ce qui a fait de lui un suiveur psychologique, « psychologique » dans la mesure où les deux marques ont vu le jour à la même période. Tropicana a ensuite été rachetée au groupe

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2.2.4 Gerlinéa (Novartis) vs Slim Fast (Unilever)

Slim Fast arrive en France au début des années 90’s avec une nouvelle méthode minceur, le substitut de repas consommé sous forme de milk-shake. Très rapidement, Slim Fast oriente sa stratégie marketing sur deux pôles principaux.

Le premier axe stratégique de développement est l’innovation, notamment la création de nouveaux formats de substituts de repas, les barres et les canettes prêtes-à-boire. Le second axe stratégique est la communication.

Slim Fast mène en effet un véritable matraquage médiatique fondé sur l’efficacité prouvée de la marque grâce aux témoignages de personnalités marquantes et positives : Marie-christine Barrot et Clémentine Célarié.

L’efficacité de cette stratégie est flagrante : en 1994, le chiffre d’affaire de Slim Fast équivaut au chiffre d’affaire de l’ensemble de la catégorie des substituts de repas aujourd’hui, soit environ 80 millions de francs ! Alors que la distribution est exclusivement en pharmacie…

En 1996, le premier concurrent de Slim Fast entre sur le marché sous le nom Gerlinéa, marque du groupe Novartis, et devient en deux ans la marque leader en France sur le marché des substituts de repas.

Avec 60% de part de marché, Gerlinéa est aujourd’hui leader incontesté devant Slim Fast, aux alentours de 18% de parts de marché, suivie par Gayelord Hauser, marque du groupe Distriborg qui récolte entre 12 et 14% de parts de marché.

Quelle a donc été la stratégie

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2.2.3 Nesquik (Nestlé) vs Banania (Nutrial)

La marque Banania est imaginée au début du siècle par Pierre Lardet, un aventurier qui met au point une recette à base de farine, de banane, de céréales, de cacao et de sucre. Le produit est alors lancé par un pharmacien et le nom Banania inventé par sa femme.

La légende raconte qu’un tirailleur sénégalais de passage chez le couple s’exclame « Y’a bon ! » en goûtant son cacao, un slogan qui fera les grandes heures publicitaires de la marque.

Dans les années 60, le succès ne manque pas et pourtant les Lardet vendent leurs parts au groupe SUEZ. Depuis, la marque a changé de mains constamment ce qui lui a fait perdre peu à peu son leadership, faute de stratégie claire.

En 2000, la marque est rachetée par Unilever en même temps que la marque Knorr mais son statut de marque locale fait qu’Unilever ne la considère pas comme stratégique et la délaisse à son tour28.

Car si le nom de cette célèbre poudre cacaotée et si le sénégalais qui la symbolise trouvent toujours un certain écho dans l’esprit des plus de 30 ans, sa consommation est, elle, en déclin depuis plusieurs années. Le packaging de la marque a également été retouché à huit reprises dans les années 80.

En 2003, sa part de marché volume est donc tombée à 9.1%, très loin derrière Nesquik de Nestlé à 25.5%, et Poulain de Cadbury France à 15%29.

Nesquik est arrivé bien après Banania sur le marché des poudres chocolatées et a réussi à

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2.2.2 EasyJet vs Ryanair

EasyJet a été créé en 1995, soit 5 ans après Ryanair, groupe irlandais pionnier des compagnies aériennes dites « low-cost » en Europe.

Le modèle « inventé » par Ryanair n’était en fait pas vraiment nouveau, puisque depuis les années 70, Southwest Airlines vend aux Etats-Unis des vols à bas prix, tout en étant une des compagnies aériennes les plus rentables du monde.

Pourtant, lors de son lancement en Europe, le modèle de Ryanair a été perçu comme une révolution. La compagnie « low-cost » a rapidement séduit une clientèle dont le principal critère d’achat était le prix, et plusieurs nouveaux entrants sont alors apparus.

Parmi eux, la compagnie britannique EasyJet, ainsi que plusieurs filiales de grandes compagnies, comme par exemple Buzz (KLM), Virgin Express (Virgin), ou Germanwings (Lufthansa).

Parmi elles, EasyJet est celle qui a connu le plus grand succès, au point même de devenir leader sur ce marché, avec un chiffre d’affaires de 995 millions d’euros, contre 591 millions d’euros pour Ryanair26. Pourtant, Ryanair dispose de plus d’avions, et son réseau est composé de 73 destinations en Europe, contre seulement 45 pour EasyJet (153 lignes).

Afin d’assurer à leur clientèle des prix les plus bas possibles, toutes les compagnies aériennes « low-cost » présentent une structure de coûts commune. Les caractéristiques principales sont les suivantes :

Les sièges des différentes compagnies sont minimalistes,

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2.2 Etude de différents cas

2.2.1 Huggies (Kimberly Clark) vs Pampers (Procter&Gamble)

La marque Pampers a été lancée par Procter&Gamble dans les années 1950 aux Etats- Unis, bien avant que la société Kimberly Clark n’arrive sur le marché avec sa marque Huggies en 1978.

Et pourtant, seulement dix ans après son entrée sur le marché et malgré l’expertise développée par Pampers au cours de ses vingt- cinq années consécutives de leadership sur un marché dont il était le seul acteur, Huggies a réussi prendre la place de leader ! Comment cela a-t-il été possible ? Cette situation pourrait-elle se produire à son tour en France ? Telles sont les questions que nous avons tenté d’éclaircir avec l’aide de Jean-Baptiste BOURGERIE, ex-assistant chef de produit sur la marque Huggies en France.

Dans un premier temps, le succès de la marque suiveuse aux Etats-Unis est avant tout du à sa stratégie entièrement basée sur l’innovation. La volonté de Kimberly Clark était de tenir un rythme très soutenu d’innovation afin de dépasser son principal rival Procter&Gamble.

Partant du constat que la marque Pampers avait été longuement seule sur le marché des couches-culottes, Huggies a présupposé que le leader n’avait pas une capacité de réaction à la hauteur du pari qu’il souhaitait lui-même relever : lancer une à deux innovations par an !

Et cette stratégie s’est révélée payante : après dix années d’investissements massifs en Recherche &

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