Management & Stratégie

Le partenariat logistique au service de l’ECR

I.4. Le partenariat logistique au service de l’ECR

Pour démontrer que le partenariat logistique (prenant la forme d’externalisation ou de collaboration non contractuelle) a le pouvoir d’améliorer les outils fondamentales de l’ECR, nous illustrerons cet argument à l’aide de cas bien spécifiques : Geodis pour le cross docking, Carrefour pour la GMA , Coca Cola pour la gestion de la demande et prévision des ventes et United Biscuits pour la gestion des promotions.

Certains de ces cas (comme Geodis ou United Biscuits) n’indiquent pas clairement la mise en place d’une stratégie ECR mais impliquent bien les mêmes enjeux et objectifs qu’il est intéressant d’analyser.

I.4.1.Le cas Geodis: Cross Docking

Dans la revue e-lettre « Geodisbm » de septembre 2004 « 35 magasins, 200 fournisseurs…24 h maxi ! », le premier prestataire logistique français explique comment grâce à l’implantation d’une plate-forme cross-docking à Niort en 2001 il a pu raccourcir les délais d’approvisionnement et optimiser les véhicules. Pour leurs clients « BricôtDépôt » et « Castorama région ouest » distributeurs spécialisés.

En effet, le cross docking a permis à « Brico-Dépôt » de réduire de 50 % le nombre de véhicules livrant quotidiennement les magasins, tout en s’assurant d’un délai de livraison rapide et un taux de service de l’ordre de 95 % : En effet, l’application du cross docking a permis à plus de 200 fournisseurs d’approvisionner en 24 heures 35 magasins .

Par ailleurs, depuis

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L’essor de la prestation logistique au cœur de la supply chain

I.3. L’essor de la prestation logistique au cœur de la supply chain

Portés par l’évolution des contraintes logistiques et la recherche de nouveaux leviers de compétitivité, les prestataires logistiques assurant un certain nombre d’opérations de distribution physique en amont des points de vente sont devenues ces dernières années des partenaires avisés incontournables pour l’industrie et le commerce.

Comme nous l’avons décrit dans le chapitre I, l’émergence des partenariats logistique sous forme d’externalisation est liée historiquement à la volonté de certaines entreprises industrielles de se désengager d’activités périphériques pour se concentrer sélectivement sur d’autres jugées essentielles ou fondamentales.

Néanmoins, il faut bien avouer que le début du 21ème siècle reconnaît aux prestataires logistiques un rôle capital et stratégique dans l’organisation de la distribution physique. En effet, depuis une quinzaines d’années, les industriels et les distributeurs se donnent les moyens de mobiliser un ensemble d’outils de production et de distribution auprès des opérateurs spécialisés.

L’importance de cette externalisation conduit à l’émergence de productif commun à plusieurs acteurs. Comme nous l’avons décrit lors de l’évolution de la logistique, l’arrivée de ces « Third Party logistics providers » fait évoluer l’entreprise dans une supply chain de plus en plus étendue et collaborative.

Les prestataires font parties intégrantes de la chaîne logistique et se

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L’arbitrage externalisation / internalisation logistique

I.2. L’arbitrage externalisation / internalisation logistique

Dans la logique des paragraphes précédents, on peut soutenir que la logistique se présente aujourd’hui comme un domaine d’activité stratégique, autant pour les entreprises industrielles que pour les distributeurs.

Cependant, la mobilisation de puissants prestataires actuelles comme Kuene and Nagel, FM Logistics, Géodis, ….prouverait que la logistique n’est pas si stratégique que cela puisque les chargeurs s’en désengagent, et la prestation logistique connaît d’années en années un véritable essor ! Faux ! Certes la montée de l’externalisation logistique met en avant un mouvement de réallocation des ressources, mais avant tout sous la maîtrise et le collaboration d’un prescripteur qui définit des normes d’application de la prestation sous forme d’un cahier des charges.

Ce prescripteur doit pouvoir mettre en place des moyens de surveillance plus rigoureuse et plus exigeante que lorsque les activités logistiques sont internalisées.Cette surveillance permet de se détacher, en toute confiance, de la conduite des opérations pour ne conserver que la coordination et la planification des flux.

L’analyse stratégique moderne dispose de plusieurs modèles ( Porter, Jarillo…) aptes à expliquer pourquoi, en fonction de compétences distinctives, des activités seront intégrées, tandis que d’autres donneront lieu à des transactions de marché.

I.2.1.Modèle de Porter et Jarillo appliqué à la fonction logistique

Modèle de Porter

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Chapitre III : Le partenariat logistique pour une stratégie ECR plus efficiente

I. Intérêt du partenariat logistique

I.1.Le partenariat logistique : Un élément clé de la chaîne logistique

I.1.1.Définition et caractéristiques

Nous n’allons pas revenir sur la définition propre du partenariat définit auparavant dans le chapitre I , mais plutôt sur la particularité d’un partenariat dit « logistique ».

Selon Jacques Roy et Yvon Bigras, « un partenariat logistique peut être définit par différentes relations : Entre un prestataire de services logistiques et un donneur d’ordres ( sociétés industriels, commerciales, administratives…), des prestataires logistiques entre eux ( par exemple un transporteur routier et un transporteur ferroviaire) et même parfois entre des entreprises qui ne sont pas spécialistes de la logistique mais qui décident de travailler ensemble pour combler des besoins communs en mettant sur pied un service logistique partagé allant même dans certains cas à la création d’une coentreprise ( par exemple Wall Mart et Procter and Gamble dans le cadre de la stratégie ECR). »

Ceci étant dit, il faut bien souligner que le type de partenariat le plus courant dans ce secteur et le partenariat type « prestataires logistiques / donneur d’ordres ».

L’intérêt de ce type de partenariat vient du fait qu’il met en relation des entreprises ayant des expertises (compétences fondamentales) très différentes et où l’entreprise donneuse d’ordres ne considérait pas le

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Les améliorations et l’optimisation de la supply chain

III.3.L’Optimisation de la supply chain comme vecteur central de la stratégie ECR

Pour être le plus concret possible, il semble intéressant de démontrer directement par un cas précis comment la maîtrise de la supply chain joue un rôle primordial dans la démarche ECR.

III.3.1. Améliorations de la supply Chain par la stratégie ECR : Etude de cas

Plastics Corporation

Présentation

L’étude de cas que nous avons choisi est représentative des premiers efforts d’amélioration de la chaîne logistique grâce à la mise en œuvre d’une stratégie ECR. Elle ne propose pas de solution pour l’ensemble du réseau, mais explique comment un fabricant a affiné ses processus en collaboration avec certains détaillants.

Elle illustre aussi comment des mesures simples peuvent aboutir à des améliorations significatives et amener l’automatisation de tâches à l’origine manuelle.

Plastics Corporation (nom d’emprunt) fabrique des produits de consommation et a réalisé en 1995 un chiffre d’affaires de 1 milliard de dollars pour la vente d’équipements ménagers, de conteneurs et de pièces pour jouets.

Sa chaîne logistique était classique, allant de la fourniture des matières premières à la fabrication de produits conditionnés, des centres de distribution aux consommateurs finaux, parmi lesquels Shaw Community Supermarket, Wall Mart, Kroger Co, Sears, Safeway et d’autres supermarchés d’alimentation.

L’entreprise s’efforçait depuis plusieurs années de rendre sa chaîne logistique plus

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Le système collaboratif CPFR : le cas Henkel Eroski

III.2.5.Le cas Henkel Eroski

Pour comprendre davantage le système CPFR, il est intéressant d’analyser le cas concret d’Henkel et Eroski véritable précurseur en la matière de mise en œuvre d’un système collaboratif CPFR.

L’originalité de ce programme CPFR lancé en septembre 1999 par Henkel et Eroski

D’après des études réalisées par les deux entreprises, des relevés de rupture en linéaire, effectués dans les hypermarchés, ont montré d’importants dysfonctionnements à travers l’absence fréquente en rayon de bon nombre de références dont 90 % étaient d’origine promotionnelle.

Le taux de service était également insatisfaisant au niveau de l’entrepôt central d’Eroski, puisque les produits n’étaient pas toujours livrés à temps faute de visibilité suffisante avec Henkel. Les deux entreprises ont alors décidé d’unir leurs efforts et de partager leur information dans le but d’améliorer les prévisions de vente.

Les deux partenaires se sont alors fixés comme objectifs d’améliorer le taux de service, de réduire les ventes perdues, d’augmenter la rotation des stocks, d’améliorer la ponctualité des livraisons et enfin de réduire le temps de cycle de commande

L’ensemble des produits (98 références articles Henkel) de la catégorie des détergents référencés chez Eroski a fait partie du champ de l’expérience qui s’est établie entre l’entrepôt central de Henkel et celui de Eroski.

Les informations échangées étaient les suivantes : Les sorties entrepôt, échangées

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Maîtrise de la supply chain: Elément fondateur de la stratégie ECR

III. La maîtrise de la supply chain : Elément fondateur de la stratégie ECR

III.1.Les fondements et les contraintes logistiques de L’ECR

Pour comprendre la stratégie de collaboration d’ECR, il est primordial de comprendre quels sont les fondements techniques et les contraintes logistiques qui ont amenés à développer cette stratégie.

III.1.1.Théorème fondamental de la supply chain : « Bullwip Effect »

Le théorème fondamental de la supply chain est appelé plus souvent dans la littérature anglo-saxonne : « Le Bullwip effect. »

On peut l’exprimer ainsi : « Plus on s’éloigne vers l’amont du consommateur final d’un produit (détaillant, grossiste, fabricant, sous traitant…), plus la variabilité des besoins de ce produit est élevée. ».

Ceci revient à considérer que si l’on gère une cascade de stock, la gestion de chacun de ses stocks, accentue les variations de consommation initiales au lieu de réguler les besoins des stocks situés en amont.

Cette situation peut s’aggraver jusqu’à entraîner des fluctuations très importantes chez le fabricant, rendant sa gestion de production extrêmement difficile.

Le seul remède consiste à gérer chacun des stocks de la chaîne en tenant compte uniquement des variations de consommation de la demande finale et en ignorant les variations de consommation intermédiaires.

Il en résulte que les producteurs ont besoin pour réguler leur production de connaître la demande finale telle qu’elle apparaît aux caisses enregistreuses des

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Politique de livraison entre fournisseur-distributeur et Logistique de promotion

II.3.3. Logistique de promotion

Le phénomène des promotions de la grande distribution est rarement traité par les spécialistes de la logistique, pourtant il représente une grande partie des problèmes que doivent traiter tous les jours les logisticiens des industriels, des prestataires de services et des distributeurs.

Selon Chinardet30 « une promotion est un ensemble de techniques destinées à simuler la demande à court terme, en augmentant le rythme ou le niveau des achats d’un produit ou d’un service effectués par des consommateurs ».

L’avantage pour le consommateur est de bénéficier de prix plus faible, une quantité de produits plus importante pour le même prix, un service supplémentaire, des produits gratuits, primes, etc.…..

Les promotions peuvent être organisées à l’initiative d’un producteur ou à l’initiative d’un distributeur, mais elles intéressent l’un et l’autre qui doivent coordonner leurs actions pour organiser ces promotions aussi bien en ce qui concerne le marketing qu’en ce qui concerne la logistique de l’opération.

Les opérations de promotions sont faites généralement pour provoquer une augmentation passagère de la demande d’un produit.

Mais en réalité, elles peuvent être pour les distributeurs un mode d’achat économique pour des produits revendus ultérieurement à leur prix habituel en dehors de la période de promotion. C’est une des raisons importantes du développement d’entrepôts et de stocks spéculatifs ou d’opportunité.

L’importance du

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Facteurs de la logistique de distribution

II.3.2. Facteurs de la logistique de distribution

L’organisation logistique permettant d’acheminer les produits d’un industriel jusqu’au lieu de point de vente dépend de plusieurs facteurs intéressants à analyser :

Nature des produits : Il faut tenir compte de la variété de produits qui ne possède pas les même caractéristiques marketings et logistiques.

En outre, il existe des différences plus ou moins importante entre les produits de marques de fabricants, les premiers prix, les MDD, les produits en promotion…

Conditionnement et manutention : La diversité des surfaces commerciales entraîne également une grande diversité de pratiques logistiques.

En effet, les moyens de conditionnement et de manutention sont multiples : palette « 60×80 », palette « euro 80×120 », conteneurs grillagés, rolls, palette multirotation, bacs plastiques « 60x 40 »….

Responsabilités : Extrêmement diverse d’une entreprise à une autre, la responsabilité d’achat, de logistique et d’approvisionnement a varié également selon l’évolution des relations « Industriels-Distributeurs ». Certaines enseignes vont considérer le chef de produit responsable de l’ensemble des flux depuis les achats jusqu’à la mise en rayon.

D’autres enseignes considèrent les acheteurs comme seul négociateur du référencement des fournisseurs. Par ailleurs, les évolutions récentes de l’ECR ont conduit à un repositionnement de certains métiers de la grande distribution.

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La logistique des points de vente et gestion des linéaires

II.3. La logistique de la grande distribution et ses nouvelles pratiques

Après avoir découvert et analyser la logistique et son évolution de manière globale, il semble fondamentale de cerner davantage les différents aspects (points de ventes, promotion, gestion linéaires…) que recouvrent la logistique de distribution pratiquée entre les industriels et les distributeurs.

II.3.1. Logistique des points de vente et gestion des linéaires

Les points de vente de la grande distribution (GMS) constituent la plus grande part des extrémités de la supply chain car ils sont les derniers points de contact avec le consommateur final.

C’est dans ces lieux que se fait la rencontre entre l’offre et la demande, que la demande finale est saisie dans les caisses enregistreuses et que les données peuvent éventuellement être remontées aux autres participants à l’amont de la supply chain.

C’est une logistique très particulière puisqu’elle est le moteur de la vente : Les liens entre la logistique des points de vente et le merchandising sont très étroits.

D’autant plus qu’avec la création des nouveaux systèmes de collaboration, on assiste depuis quelques années à un important mouvement de centralisation qui tend à faire remonter en amont de la supply chain les informations marketing et commerciales.

La gestion logistique des points de vente est souvent caractérisée par la gestion des linéaires. Les linéaires représentent les longueurs, les largeurs et les profondeurs des supports de présentation des produits le long

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De la logistique éclatée à la logistique collaborative

II. De la logistique éclatée à la logistique collaborative

II.1.Définitions et finalités de la logistique

La définition de la logistique a su évoluer au fil des années pour s’affiner et se préciser en cohérence avec l’évolution économique.

Voici les principales définitions que nous pouvons retenir :

L’American Marketing Association (1948) : « Mouvement de manutention du point de production au point de consommation ».

Le National Council of Physical Distribution Management (1962) : « Toutes les activités physiques et administratives nécessaires au mouvement de produits, des lieux de production aux lieux de consommation. »

Magee (1970) : « Technique de contrôle et de gestion des flux de matières et produits depuis leur source d’approvisionnement jusqu’à leur point de consommation. »

James Heskett (1978) : « La logistique englobe les activités qui maîtrisent les flux de produits, la coordination des ressources et des débouchés, en réalisant un niveau de service donné au moindre coût. »

L’Association des Logisticiens d’entreprises (ASLOG) définit la logistique comme étant « l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d’une quantité de produit, à l’endroit et au moment où une demande existe.

La logistique concerne donc toutes les opérations déterminant le mouvement des produits telle que : localisation des

usines et entrepôt, approvisionnement, gestion physique des encours de fabrication, emballage, stockage et gestion des

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Le category management : Partie prenante de l’ECR

I.2.4. Le category management : « Partie prenante de l’ECR »

Juste après le lancement de l’ECR, le category management a rapidement progressé aux Etats Unis. Il apporte une dimension marketing absente à l’origine de la création de l ‘ECR.

Selon l’ECR Europe, « 23le category management est un concept et un process entre un distributeur et un fournisseur qui permet de gérer les catégories en tant qu’unités stratégiques orientées consommateur en vue de lui délivrer une valeur ajoutée spécifique. »

Une catégorie est quant à elle définit comme étant « un ensemble de produits et ou de services perçus par le consommateur comme satisfaisant son attente. Cet ensemble de produit et / ou de services comprend des produits et / ou des services complémentaires et substituables. »

Le category management qui repose principalement sur une dimension marketing, s’inscrit au delà de la supply chain management en tentant de rendre plus efficace le management de la demande.

En effet, nous pouvons dire que cette stratégie de collaboration se repose sur l’efficacité du management de l’offre. Tant que cette efficacité n’est pas installée,il apparaît difficile d’aller plus en profondeur dans la démarche ECR.( cf. figure II5)

Figure II 5 La place du category management dans l’ECR

Source : Cegos

Ce schéma, nous permet de nous rendre compte du principe de base de la démarche

« Category management » évoluant dans une stratégie ECR.

Concrètement, cette démarche

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L’Efficience Customer Response – Stratégies de collaboration

I.2.3. L’Efficience Customer Response

Définition de l’ECR : C’est une nouvelle méthode issue du trade marketing à la base de tous les développements de concepts de collaboration. D’après André J Martin21, « l’ECR est une stratégie industrie-commerce dans laquelle fournisseurs et distributeur travaillent ensemble pour accroître la satisfaction du consommateur final.

En s’attachant conjointement à améliorer l’efficacité globale de la chaîne d’approvisionnement, plutôt qu’à amener des actions isolées, ils se donnent les moyens de réellement réduire les coûts de la totalité du cycle de commercialisation, de la production à la vente finale.

Cet effort se traduit pour le consommateur en un meilleur service en termes de disponibilité, de fraîcheur et de qualité des produits. »

Histoire de l’ECR 22: Cette stratégie est née aux Etats Unis, il y a plus d’une quinzaine d’année, d’une démarche conjointe mené entre la société « Wall Mart » et l’un de ses principaux fournisseurs « Procter and Gamble ».

En effet, face à l’expansion et le développement informatique exceptionnel que connaît Wall Mart à cette époque, Procter and Gamble propose de gérer lui même le réapprovisionnement des dépôts et et des magasins en ayant accès aux données du distributeur.

Le système informatique mis au point à cette occasion a été ensuite racheté par IBM qui en a assuré la promotion sous le nom de CRP (continuous replenishment program) ou de CPR.

Certains praticiens parlent également de VMR (vendor

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Trade marketing: stratégie de collaboration Industriels-Distributeurs

I.2. Arrivée de nouvelles stratégies de collaboration : Trade marketing, category management et ECR

I.2.1. Le trade marketing

Le Trade marketing est né de l’idée que pour satisfaire le consommateur, le fabricant doit utiliser les circuits de distribution pour vendre sa marque et son produit et que les distributeurs ont besoin à leur tour des fabricants pour satisfaire leurs clients.

Selon Louis Claude Salomon, directeur général des ventes France de Procter and Gamble « Faire du Trade Marketing c’est intégrer dans la stratégie de la marque la marque la stratégie de l’enseigne »

En effet, le trade Marketing se traduit par des opérations communes reposant sur le principe du partenariat, dans le respect des stratégies respectives des producteurs et des distributeurs. Le but final étant d’améliorer les résultats des deux parties.

Cette réorientation de la relation industrielle distributeur se traduit par une réorganisation des équipes de vente des producteurs.

Conscients des nouvelles stratégies qui émergent chez les distributeurs notamment avec la montée des Marques de Distributeurs, les industriels n’hésitent plus intégrer cette nouvelle donne dans leur propre stratégie.

Concrètement, ces derniers constituent des cellules « trade Marketing » au sein desquelles des responsables d’enseignes travaillent à la mise en oeuvre des opérations de coopération.

Le trade marketing apparaît comme une nouvelle fonction au sein ou en collaboration avec la fonction commerciale.

Les hommes qui l’occupent

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L’évolution de la collaboration Industriels-Distributeurs

Chapitre II: La Supply chain au cœur de la stratégie ECR

I. L’évolution de la collaboration « Industriels-Distributeurs »

Ces dix dernières années, l’industrie occidentale a connu une évolution majeure sous la pression de la concurrence mondiale. Les trois critères classiques de performance industrielle, à savoir les coûts, la qualité et les délais sont devenus des armes stratégiques majeures qui conditionnent le succès et la survie des industrielles.

Parallèlement, les entreprises de distribution ont du subir la vague récente de fusions- acquisitions annonçant la perspective de nouveaux marchés et l’exigence des consommateurs de plus en plus accrue réclamant à la fois le choix, la qualité, des prix tirés vers le bas, de l’innovation et des délais irréprochables.

Face à cela, le besoin de collaboration entre industriels et distributeurs s’est fait ressentir et le rapport de leur collaboration n’a pas cessé d’évoluer.

Pour comprendre, les enjeux actuels de la collaboration entre les deux acteurs, nous tenterons d’analyser brièvement l’évolution de ces rapports, avec l’aide des auteurs Marc Benoun et Marie-Louise Hélies – Hassid19 :

I.1.L’évolution des rapports de forces entre les industriels et la grande distribution

Avant 1950, les rapports entre industriels et distributeurs étaient relativement équilibrés en raison soit de l’émiettement de l’offre et de la demande, soit de la longueur de la chaîne de distribution où les nombreux intermédiaires atténuaient le

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