Management & Stratégie

Préparation d’une externalisation stratégique réussie

III.4. Préparation d’une externalisation stratégique réussie

Après avoir pris en compte tous les critères et les raisons permettant de décider d’externaliser ou non, la condition préalable essentielle à une externalisation stratégique réussie est d’avoir une vision globale du rôle qu’elle peut jouer et donc de développer une véritable culture d’externalisation.

C’est pour cela d’ailleurs qu’il est essentiel de bien préparer cette opération en répondant aux différents points suivants :

Sélection des partenaires : Selon Quinn18le processus de sélection d’un partenaire est conditionné selon deux variables : Le degré de vulnérabilité stratégique dans l’activité et l’avantage concurrentiel potentiel qui résultera de son externalisation.

Plus le potentiel compétitif et la vulnérabilité sont élevés, plus la nécessité de conserver les activités en interne sera grande. (voir schéma figure I 6)

Par ailleurs, la sélection des prestataires se fera également selon deux autres variables à savoir si la fonction à externaliser est stratégique ou tactique et le nombre de partenaires potentiels.

Par exemple, « New Holland » qui possède des compétences en matières de pièces détachées souhaitait avoir accès à d’excellentes capacités en processus commerciaux et en technologie de l’information innovante pour monter son activité de logistique.

Cette exigence a permis à « New Holland » de monter une joint venture européenne avec un partenaire logistique en plaçant son projet

Continuer la lecture

La théorie des ressources – L’externalisation stratégique

III.3.2. La théorie des ressources

La théorie de la ressource datant du milieu des années 1980 est particulièrement utile pour comprendre ce qui définit l’avantage concurrentiel et le cœur de métier d’une entreprise. et facilitant parallèlement la décision d’externalisation.

Cette théorie repose sur l’idée que « les différences de la performance entre les entreprises d’une même industrie peuvent être expliquées par des différences en matières de ressources et de compétences ».

En effet, les dirigeants d’entreprise devront être capables d’identifier, de protéger, d’exploiter et de créer des ressources et des compétences de haut niveau16 (cf. figure I4)

Cette théorie reprend principalement tous les éléments développés en « Concentration des industriels sur le cœur de métier. (Partie 1 du chapitre I) » Néanmoins, il est important de rappeler (brièvement et sous une autre forme) les conditions indispensable que les ressources et les compétences doivent respectées pour bénéficier d’un avantage concurrentiel durable17. (figure I 5)

Valeur : Les ressources et les compétences qui présentent le plus de valeur sont celles qui permettent l’accès à un grand nombre de marchés et donnent de l’importance aux yeux du client.

Rareté : Pour fonder un avantage concurrentiel durable, une ressource ou une compétence ne doit pas être détenue par un grand nombre d’entreprises.

Imitabilité imparfaite : La ressource ou la compétence doit impérativement être difficile à imiter par

Continuer la lecture

Théorie des coûts de transaction et des ressources: Faire ou Faire faire?

III.3. La théorie des coûts de transaction et des ressources : Faire ou « faire faire » ?

Bien qu’il n’existe pas de véritable théorie de l’externalisation, deux approches économiques sont particulièrement utiles pour mieux comprendre ce phénomène.

La théorie des coûts de transaction est sans doute la plus aboutie car elle aborde les deux enjeux centraux de l’externalisation : La décision- Faut il ou ne faut il pas externaliser ? / La gestion – Comment gérer une opération d’externalisation ?

En revanche, elle occulte des thèmes importants pour les managers comme le « cœur de métier » et les facteurs déclencheurs de l’externalisation. Par conséquent, la théorie de la ressource permet de pallier ces lacunes.

Grâce à de grands auteurs, nous tenterons de résumer quels sont les grands concepts fondamentaux de ces deux théories et leurs intérêts pour les dirigeants d’entreprises voulant se lancer dans l’externalisation..

III.3.1.La théorie des coûts de transaction

La théorie des coûts de transaction15 part du postulat qu’il existe trois façons d’organiser une activité :

• La réaliser soi même- structure de gouvernance « firme »
• La confier au marché- structure de gouvernance « marché »
• La faire réaliser par un partenaire avec qui on entretient une relation durable et étroite- structure de gouvernance « Hybride »

Les coûts permettant de déterminer la structure de gouvernance optimale peuvent être divisés en deux catégories :Les coûts

Continuer la lecture

Nature et intensité stratégique de l’externalisation logistique

III.2. Nature et intensité stratégique de l’externalisation

Selon Gosse, Sargis-Roussel et Spirmont 2002, l’externalisation peut être qualifié de stratégique lorsqu’elle modifie la structure et la configuration organisationnelle de l’entreprise.

D’autres travaux, à partir de la distinction « primary /support » de Porter (1985), n’attribuent ce qualificatif qu’à des opérations d’externalisation qui affectent les activités directement sur la chaîne de valeur.

En effet, il est n’est pas évident de définir la nature d’une externalisation stratégique et quels seront les impacts sur l’organisation globale de l’entreprise.

Selon une étude d’Eric Fimbel13,, l’externalisation sera considéré stratégique selon l’intensité qualitative ou quantitative des gains ou des pertes constatés.

Pour mesurer ses effets stratégiques, l’étude se base sur une investigation empirique réalisée entre 1998 et 2001 auprès de 140 dirigeants et responsables d’entreprises européennes.

L’observation de cette étude mesurant l’intensité des différentes catégories d’enjeux et des effets stratégiques d’une externalisation sont corrélées à cinq grandes fonctions couramment externalisées par les organisations et nous permet de répondre aux trois questions suivantes :

« Une décision d’externalisation est elle stratégique ? Si oui, en quoi l’est elle, et avec quelle intensité ? »

« Est-il pertinent de conduire une recherche sur le caractère stratégique d’une externalisation en dehors de

Continuer la lecture

Les principaux types et objectifs de l’externalisation logistique

III. Le cas particulier de l’externalisation

L’externalisation connaissant un véritable essor particulièrement sur des activités de service, nous oblige à détailler et analyser un peu plus en profondeur cette forme de partenariat.

Comme nous avons noté auparavant, lors de la présentation des différents formes de partenariats, l’externalisation est un phénomène mal connu et encore trop fréquemment assimilé à de la sous traitance.

Selon une étude réalisé en 2002, « Le Baromètre Outsourcing » par le cabinet de conseil

« Ernst and Young » : 48 % des managers définissent l’externalisation comme « la délégation d’une fonction ».

Les trois autres définitions qui reviennent le plus souvent sont : « se recentrer sur son métier de base » (15%), « avoir recours à un spécialiste » (14%) et « faire faire ce que l’on pourrait faire » (12%).

Le concept d’externalisation n’est donc pas encore totalement clair pour tous les managers.

Cette situation est d’autant plus renforcée lorsque l’on sait que cette forme de partenariat peut prendre des formes multiples particulièrement dans le secteur de l’informatique (externalisation offshore, à valeur ajoutée, avec prise de participation, multiple, coexternalisation, création de filiales, externalisation transitoire…etc.).

Par conséquent, rappelons une nouvelle fois la définition et le principe de l’externalisation : « C’est le fait de confier une activité et son management à un fournisseur où à un prestataire extérieur plutôt

Continuer la lecture

Les facteurs indispensables à la réussite d’un partenariat

II.7.Les facteurs indispensables à la réussite d’un partenariat

Nous avons défini au préalable les raisons, les objectifs et les enjeux essentiels à prendre en considération avant de se lancer dans un partenariat.

Cependant, une fois le processus enclenché, quels sont les facteurs de réussite qui garantiront le succès du partenariat ? Avec l’aide de Michel Milgate, nous allons analyser quatorze facteurs qui nous permettra de conclure et de résumer un ensemble d’actions clefs pour la bonne mise en œuvre d’un partenariat stratégique :

Gérer les relations stratégiques du partenariat : Les bons partenariats doivent procéder à des adaptations majeurs au fur et à mesure que surviennent des changements dans l’environnement stratégique, dans l’exploitation et les relations entres personnes.

Dans un partenariat dynamique, ces trois phénomènes évoluent régulièrement et l’équipe dirigeante doit être capable de s’adapter à ces changements.

Rapprocher les cultures différentes : Les alliances réussies sont celles où les différences culturelles sont appréhender et représente un enrichissement plutôt qu’un frein.

Grâce à cette appréhension, les partenaires auront plus de faciliter à s’accordent au niveau de leur stratégie et de leur exploitation.

En effet, plus les relations entre les organisations partenaires ne sont mauvaises, plus l’exploitation et la stratégie ont de grandes chances de buter sur des problèmes culturels et de mettre en péril le partenariat.

Impliquer les dirigeants : De

Continuer la lecture

Négocier des intérêts gagnants-gagnants, Négociations avec partenaires

II.5. Négocier des intérêts gagnants-gagnants

Beaucoup d’entreprises engagent des négociations avec des partenaires potentiels sans dépasser le stade de la conversation. En effet, les parties se rendent vite compte qu’il serait très difficile voire impossible de parvenir à un accord de partenariat.

Tout cela pour dire que ce qui se passe au stade de la négociation devra avoir sans aucun doute un impact positif et déterminant pour le succès du partenariat.

Premièrement les engagements pris durant la négociation influeront très fortement sur la mise en œuvre et le fonctionnement du partenariat. Deuxièmement, ces premières négociations permettent d’avoir un aperçu sur les relations avenir entre les deux partenaires : Informelles, formelles, conviviales, strictes….

Selon Michel Milgate, au stade de la négociation, les dirigeants devront tenir de cinq questions essentielles :

La définition et la compréhension de l’intention stratégique : Dès le départ chaque organisation devra indiquer de manière claire et précise ce que qu’elle veule tirer l’une de l’autre et noter si leurs intentions sont cohérentes et compatibles.

Négocier pour coopérer plutôt que pour gagner : En effet, l’objectif des deux parties est de créer une situation où les deux parties auront trouvé leurs avantages.

Si tel n’est pas le cas, le partenariat ne sera pas en mesure de se développer ou d’apporter des bénéfices significatifs aux deux partenaires et sera vouée à l’échec en créant à long terme des situations

Continuer la lecture

Les raisons d’une volonté partenariale industriels/distributeurs

II.3. Les raisons d’une volonté partenariale

Pour quelles raisons les organisations veulent elles nouer des partenariats ? En dehors des facteurs économiques que nous avons mentionnés en introduction et le fait que l’entreprise souhaite se concentrer sur son cœur de métier, il existe également toute une gamme de motivations.

En effet, les facteurs les plus communs qui déclenchent le désir de collaboration sont :

Accéder à de nouveaux marchés géographiques : C’est un facteur commun à de nombreux partenariats dans les secteurs des biens de consommation, notamment entre des organisations situées dans différentes parties du monde.

Par exemple, l’alliance entre Rover et Honda au Royaume Uni à été en parti motivée par le désir de chacune des parties de pénétrer sur le marché automobile de l’autre.

Se lancer sur de nouveaux produits : Cela concerne les entreprises désirant se positionner sur des marchés adjacents au leur ou se lancer sur des marchés complètement nouveaux.

Ainsi, l’alliance d’Eastman Kodak nouée avec Canon lui a permis de se positionner sur les marchés de petits et moyens copieurs en plus de son marché existant de gros copieurs

Accéder et d’acquérir de nouvelles technologies : C’est un facteur particulièrement motivant dans des secteurs tels que l’automobile, l’aérospatiale, l’informatique et la communication à forte valeur ajoutée.

Ceci étant dit, des secteurs plus conventionnels comme la grande distribution aspirent elles aussi à améliorer sans cesse leurs systèmes

Continuer la lecture

Partenariats stratégiques : Définition, Objectifs et Formes

II. La mise en œuvre des partenariats stratégiques

Dans le monde des affaires, les partenariats considérés comme stratégiques sont nombreux. Cependant, nous pouvons nous poser une multitude de questions : Qu’est ce exactement qu’un partenariat ? Pourquoi s’allier ? A quel moment peut-on considérer une alliance stratégique ? Sous quelles formes peut-elle se manifester ?

Comment trouver les partenaires potentiels et négocier avec eux ? Concrètement, comment peut on mettre en œuvre un partenariat et sous quelles formes ? Dans cette seconde partie, nous allons tenter de répondre à toutes ces interrogations.

II.1. La définition et les principaux objectifs d’un partenariat

II.1.1.La définition d’un partenariat

Selon Lambert7, le partenariat est définit comme « une relation d’affaires bâtie sur mesure qui repose sur la confiance mutuelle, l’ouverture, le partage des risques et des bénéfices, et dont l’objectif est de procurer un avantage concurrentiel résultant d’une meilleure performance d’affaires que ce qu’auraient pu obtenir individuellement les partenaires »

II.1.2.Les principaux objectifs d’un partenariat stratégique

Généralement, nous pouvons définir un partenariat « stratégique » lorsque la collaboration concerne un apport essentiel à l’exercice du métier de base de l’entreprise et permet la mise en place de barrières concurrentielles.

Selon Michael Milgate, un partenariat est véritablement stratégique lorsqu’elle tente d’atteindre les trois objectifs

Continuer la lecture