Management & Stratégie

La phase de Knowledge Management du changement culturel

5. Établir un changement culturel

5.1 Action de communication

Tout changement important, et l’organisation par projet en est un, génère des résistances qui peuvent, si elles ne sont pas prises en compte, dénaturer gravement le résultat du changement. Le personnel perçoit mal la perte de références et l’engagement dans des formes nouvelles qui pour eux débouchent sur l’incertitude et l’inconnu.

Et pourtant, l’expérience montre que lorsque le changement est reconnu comme valable, les acteurs changent vite et bien. L’orientation, bonne ou mauvaise que prendra tout processus de changement dépend avant tout de la façon dont on l’aborde.

C’est pourquoi, nous pensons qu’il est important de préciser que le Knowledge Management n’est pas une histoire de technologie, le Knowledge Management relève plutôt d’une démarche psychologique et pédagogique.

La phase de management du changement culturel n’est pas à négliger, afin que les collaborateurs y adhérent. Une bonne communication sur la nouvelle entité du groupe favorise une meilleure compréhension des enjeux de GdA.

Les organisations françaises sont gouvernées par la culture latine, et cela crée un fort handicap culturel par rapport aux anglo-saxonnes. La culture latine est ancrée sur le « chacun pour soi ».

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La Gestion des Applications To-Be, mise en œuvre

Mise en œuvre de la Gestion des Applications : To-Be

1. Principes de conception

Dans les précédents chapitres, nous avons vu ce que préconisent les experts en terme de Knowledge Management, et l’intérêt de l’introduction du Knowledge Management dans le mode projet.

Dans la suite de cet écrit, nous n’allons pas essayer de coller les modèles de processus que l’on a présenté à la Gestion des Applications, mais plutôt de les adapter.

Le Knowledge Management est un projet qui ne peut pas se satisfaire d’une reproduction d’un modèle figé. Il faut l’ajuster en fonction du contexte particulier dans lequel évolue l’entreprise (métier, culture d’entreprise, processus, organisation…) et du niveau stratégique des connaissances dans cette entreprise.

La Gestion des Applications est une entité très jeune dans le groupe, elle est née en 2003. Les actions qu’elle doit mettre en œuvre sont souvent de l’ordre innovateur et de là découlent de nombreuses réactions réfractaires aux changements.

Parti de rien, il est donc nécessaire de mettre en place une stratégie permettant d’intégrer la GdA afin de répondre aux enjeux du Knowledge Management adaptés aux spécificités du groupe. Un plan d’action a été défini (Cf. figure 22), nous l’avons regroupé en 4 phases (afin d’apporter une vision plus générale).

Mettre en place une solution de Knowledge Management n’est pas qu’une question d’outils technologiques, mais cela touche plus particulièrement l’organisation de l’entreprise. Nous avons dû

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L’équilibre entre projets et la Gestion des Applications

4. L’équilibre entre projets et la Gestion des Applications

Nous pensons que l’absence de GdA aurait abouti sur un fonctionnement Taylorien créant un fossé entre les émetteurs des savoirs, et d’autre part, les récepteurs de ces savoirs, où dans cette organisation seulement un échange unidirectionnel serait seulement favorisé.

À travers une organisation Taylorienne l’apprentissage collectif n’est plus mis en valeur, et cela provoque des émotions rentrées aboutissant sur une perte de connaissance (cf.

figure 20). Dès lors l’échange bidirectionnel apporte un environnement favorable pour initier et inculquer une culture de partage et de transfert de connaissance.

Figure 23 : La taylorisation des savoirs

Le Knowledge Management est un facteur clé pour éviter ces problèmes récurrents (répétitions d’erreurs, mauvaise prise de décision, etc) et augmenter le taux de succès des projets tout en améliorant leur productivité.

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La Gestion des Applications inscrit dans le mode projet

3. La Gestion des Applications inscrit dans le mode projet

La Gestion des Applications (GdA) veut répondre à une préoccupation de capitalisation inter-projets.

3.1 Définition de la GdA

Au sein de cette organisation, il est difficile de maintenir une cohérence fonctionnelle sur l’ensemble du système d’information sans un garant qui en assure le bon fonctionnement.

Une des missions de la Gestion des Applications est de garantir le maintien de la cohérence fonctionnelle du SI et de son évolutivité en :

• maîtrisant les connaissances fonctionnelles sur les Systèmes d’information
• définissant les solutions fonctionnelles des projets en collaboration avec les urbanistes
• assurant un support fonctionnel aux projets.

Voici la définition et les caractéristiques qu’attribue Groupama Systèmes d’Information à la Gestion des Applications

Définition

• La Gestion des Applications est la structure en charge de garantir la pérennité du patrimoine applicatif en assurant le maintien de la cohérence fonctionnelle des systèmes d’information et leur évolutivité,
• Ce rôle conduit la Gestion des Applications à intervenir :
  • Soit directement sur le patrimoine applicatif,
  • Soit indirectement vis-à-vis des acteurs susceptibles d’impacter ce patrimoine applicatif.
• Elle comprend une activité de deux natures :
  • Une activité de type « pilotage » pour assurer la qualité et le respect des conditions de pérennité du patrimoine applicatif,
  • Une activité de support fonctionnel pour garantir le respect des enjeux métiers.

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Fonctionnement du Knowledge Management au service du mode projet

2. Limites du fonctionnement par projet en terme de dynamique d’apprentissage

Il est intéressant de noter que l’organisation par projet soulève de nombreux problèmes pour la capitalisation des savoirs. Elle exige la participation des individus polyvalents et efficaces pour gérer les objectifs communs selon un processus accéléré par le raccourcissement des délais.

Les acteurs-projets ont besoin d’enrichir leur compétence de base pour assurer un échange effectif lors de leur participation aux équipes projets. La généralisation du mode projet ainsi peut amoindrir l’expertise fonctionnelle et technique collective en éclatant les ressources dans des projets distincts et cloisonnés par nature.

Par ailleurs, le risque d’isolement des membres de l’équipe projet par rapport au reste de l’organisation engendrerait notamment le retardement de l’action, le ralentissement des processus décisionnels, la croissance de conflits et la limitation du transfert des savoir-faire entre les deux structures [Zannad].

Pourtant les méthodes qui supportent les projets informatiques sont d’une part fondées sur les concepts émergeants, les techniques et les outils utilisés lors des projets évoluent en permanence ; d’autre part, elles sont souvent perçues, en particulier par les instances décisionnelles comme constituant une des conditions nécessaires à la réussite des projets informatiques [Marciniak, 1996].

Aussi, les pratiques de développement informatiques évoluent en permanence. Combien de versions ont été déclinés pour

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Knowledge Management au service du mode projet : As-Is

Le Knowledge Management de projet, ce n’est pas obligatoire, c’est juste indispensable.

1. Le management par projet

Le GIE SIG s’inscrit dans les démarches projets qui se généralisent de plus en plus dans les entreprises, elles font aujourd’hui parties des « bonnes pratiques » du management.

Ceux-ci sont un enjeu fort pour les entreprises et plus particulièrement pour les Directions des Systèmes d’Information qui sont, à travers eux, de plus en plus au service de la stratégie de l’entreprise.

Tout projet s’appuie généralement sur de nombreux acteurs, qui, aussi bien en phase de conception qu’en phase de réalisation développent leur savoir-faire en se basant sur une information qui leur est propre, mais aussi sur une information commune à l’ensemble des parties prenantes au projet. Que cette information soit écrite, orale ou graphique, elle est la base de connaissance, la base de données du projet.

L’apprentissage organisationnel représente toutes ces compétences, acquises par les membres d’un projet lors de son travail avec le reste de son équipe.

Elles sont de deux ordres : les connaissances explicites, retranscribles sous forme de documents et pouvant donc être stockées dans une base de données. Les connaissances tacites à l’inverse sont celles qui ont été acquises grâce au maniement des outils et à la réalisation des tâches.

1.1 Les particularités des projets informatiques

L’apprentissage intra et inter-projet a fait

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Transfert de connaissances : problématique et modes du transfert

4. Transférer des connaissances

Transférer des connaissances constitue le mode de gestion le plus avancé. Il ne s’agit pas seulement de créer des conditions initiales, favorisant l’éclosion et l’échange local des connaissances, ni de formaliser ces connaissances de telle manière à les conserver dans une certaine activité, mais de permettre leur diffusion et leur application à des contextes différents.

La création de connaissances est destinée à améliorer le processus d’apprentissage. La capitalisation à en sauvegarder les acquis pour ne pas avoir à remettre en œuvre un processus d’apprentissage qui a déjà été effectué.

Le transfert a lui pour ambition de faire l’économie des étapes initiales du processus d’apprentissage, c’est à dire de constituer celui-ci à partir de références, d’indicateurs, de méthodes et autres éléments présentant une proximité conceptuelle sur certains aspects avec l’objet du processus concerné.

4.1 La problématique du transfert de connaissances

Conceptuellement, le transfert de connaissances s’apparente à la création de connaissances, notamment à travers l’aspect d’échange et de diffusion.

Cependant, la création demeure un processus local qui du fait de son échelle, s’accommode et même repose sur des échanges non structurés, des informations opportunistes, des développements aléatoires, etc.

Le transfert est, au contraire, marqué par l’éloignement spatial, temporel ou contextuel. L’échelle n’est plus locale mais devient celle globale de

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Processus de création et de capitalisation des connaissances

3. Intersection entre le processus de création et capitalisation des connaissances

Nous pensons que durant le processus de création des connaissances, chaque individu enrichit et met à jour la connaissance, d’où une acquisition individuelle des connaissances.

Pour la capitalisation des connaissances, il y a identification, formalisation, archivage, etc, d’où une acquisition collective. Les deux processus se recouvrent en mettant en œuvre une partie commune : « acquisition des connaissances ».

Figure 13 : Acquisition de connaissances

3.1 Les méthodes cognitivistes et constructivistes

L’acquisition et l’exploitation des règles de connaissance demandent à l’expert une formation et une expérience très riche pour pouvoir construire des arbres de décision cohérents.

Dans le monde informatique, ce type de connaissance est réservé à l’expert qui, en principe maîtrise le savoir et le savoir-faire. C’est lors de la phase d’acquisition de connaissances qu’on se rend compte des difficultés réelles de ce domaine.

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La capitalisation des connaissances

2. Capitaliser des connaissances

Capitaliser des connaissances doit être ici entendu dans le sens de préserver les connaissances, source de la performance présente de l’entreprise, et dont elle souhaite continuer de profiter dans le futur. Implicitement, cela sous-tend une certaine sélection des connaissances à préserver.

Toutes les connaissances ne peuvent être préservées du fait de contraintes techniques et de coût et toutes les connaissances ne présentent pas un intérêt à être préservées.

Typiquement ce sont des connaissances spécifiques à l’entreprise qui contribuent significativement à sa performance. Leonard-Barton [1995] distingue ainsi :

• les connaissances publiques et scientifiques
• les connaissances spécifiques à l’industrie
• les connaissances spécifiques à la firme ou relatives à une activité ou à un objet dont l’utilité peut se manifester dans le futur (connaissances d’une personne qui part, connaissances du contexte et de la manière dont a été réglé un dossier, connaissances des erreurs faites dans des projets antérieurs, etc.).
• les connaissances spécifiques au système d’information de l’entreprise qui facilitera, le maintien, et l’évolution du système en fonction des adaptations à faire, tout en répondant à une réactivité optimale.

Ce sont ces dernières connaissances qui vont pouvoir présenter un intérêt à être

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Capital de connaissance : créer des connaissances

Cultiver un capital de connaissance : Standard

La connaissance est un enjeu majeur de demain. Créer, capitaliser et transférer son capital de connaissance est une préoccupation de base de toute organisation performante

1. Créer des connaissances

Les modes de fonctionnement classiques de l’entreprise ne favorisent pas la création des connaissances. Ils s’inscrivent davantage dans une économie de connaissances (au sens d’utilisation limitée) qui convient parfaitement à la limitation des capacités cognitives humaines telles que décrites par Simon [1955].

La manière la plus élémentaire pour l’entreprise de constituer des connaissances consiste alors à en favoriser la création par les hommes à travers l’activité. Les connaissances se constituent naturellement dans l’activité.

L’objectif est alors d’encourager ce phénomène et de l’orienter vers l’acquisition de connaissances qui amèneront un avantage concurrentiel [Leonard-Barton, 1995].

Pour réaliser cet objectif, les conditions à mettre en place représentent, avant tout, des changements humains, mais aussi la mise à disposition de moyens formels destinés à tirer pleinement partie des capacités humaines ainsi mobilisées.

Zoom sur la section création des connaissances

1.1 Créer des connaissances dans l’esprit humain

Un tel objectif de création des connaissances à travers l’activité va à l’encontre des logiques classiques et notamment de la séparation conception-réalisation prônée par le taylorisme. Cette création de connaissances nécessite un certain

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Les composantes de la problématique du Knowledge Management

3 Les composantes de la problématique du Knowledge Management

Comme nous l’avons vu ci-dessus la connaissance peut-être articulée selon quatre modalités, et qu’il existe deux types de supports de connaissances :

• la connaissance détenue dans les esprits humains (tacite et individuelle, tacite et collective),
• et la connaissance transposée sur des supports formels (explicite et individuelle, explicite et collective).

L’opposition esprit humain / support formel découle logiquement des définitions des connaissances précédemment introduites. Une telle distinction est présente de manière explicite ou sous-jacente dans beaucoup de travaux.

La société Némésia, spécialiste de la mémoire d’entreprise, constitue des systèmes de capitalisation des connaissances en croisant «ingénierie de l’écrit» (documentation) et «ingénierie de la mémoire» (interview d’expert).

De manière plus générale, elle recoupe pour une grande part la distinction entre connaissances explicites (formalisables) et connaissances tacites (non formalisables, détenues dans l’esprit des hommes).

La distinction ainsi introduite possède avant tout un intérêt en terme de gestion des supports. Il est évident que l’on ne gère pas de la documentation comme l’on gère des hommes et que ces deux «supports» ressortent de modes de gestion différents.

Cependant, si cette distinction est commode en terme de gestion, elle n’en recouvre pas pour autant des connaissances isolables dans la réalité. Au contraire, les connaissances

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Concepts du KM : Connaissance, Savoir-faire et Compétences

2 Les concepts clés du Knowledge Management

2.1 Des données à l’Information

Le Petit Larousse définit la donnée comme « un élément fondamental servant de base à un raisonnement » ou encore « une représentation conventionnelle d’une information sous une forme convenant à son traitement par ordinateur ».

Une autre définition, où une donnée (traduction de l’anglais : « data ») est le stimulus (signaux et messages) d’entrée du processus cognitif.

Cette définition est précisée par la norme ISO 5127 comme un « fait, une notion ou instruction représentée sous forme conventionnelle convenant à une communication, une interprétation ou un traitement soit par l’homme, soit par des moyens automatiques » [AFNOR 81].

Figure 3 : Liens entre données et information

L’information est, selon J. VAN GIGCH, la portion de ce stimulus initial qui est retenue comme connaissance. L’ISO 5127 introduit la notion de signification, au-delà de la notion de sélection introduite par J. VAN GIGCH en définissant l’information comme la « signification que l’homme attribue à des données à l’aide de conventions employées pour les représenter » [AFNOR 81].

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Les enjeux du Knowledge Management

1 Émergence du Knowledge Management

L’ensemble des connaissances d’une entreprise forme un capital intellectuel très volatile.

Le Knowledge Management (KM ou management des connaissances) permet de préserver ce savoir, de le diffuser, d’aider le travail en équipes transversales et d’accroître la compétitivité.

1.1 Historique du Knowledge Management

L’intérêt porté aux problématiques des connaissances est récent bien qu’elles aient été abordées, dès 1968, par Galbraith qui dépeignait une société centrée sur l’activité intellectuelle.

De même, Drucker en 1968, Bell en 1973 et Toffler en 1990 ont évoqué l’avènement des « travailleurs de la connaissance » dans une « société de la connaissance » où la principale source de création de richesses proviendrait d’activités intellectuelles.

En 1996 Stuart, annonce la transition d’une économie industrielle à une économie « basée sur la connaissance. » Mais, comme l’affirme l’OCDE, parlant des connaissances, « c’est seulement ces dernières années que son importance qui va grandissante a été reconnue. »

Toujours en 1996, Stevens ajoute que « les économies de l’OCDE s’appuient de plus en plus sur le savoir et l’information.

Le savoir est désormais reconnu comme moteur de la productivité et de la croissance économique. »

Une étude, réalisée en 1995, sur 82 firmes américaines de conseil a souligné l’existence d’un intérêt majeur pour la gestion des

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