Les modalités de contrôle – Rationalisation à la Taylor
4.4. Les modalités de contrôle : s’assurer que l’exécuté est conforme au prescrit
Une fois que les méthodes de production sont conçues scientifiquement, que les employés sont incités à travailler comme il leur a été prescrit, il reste possible d’avoir, pour différentes raisons, un exécuté différent du demandé.
De ce fait, il est nécessaire de contrôler la mise en œuvre et le résultat du travail des employés. Cela passe comme nous l’avons indiqué par une vérification des temps par tâche et de la qualité de la production.
Ce contrôle est réalisé par des personnes qui connaissent parfaitement les critères d’excellence à atteindre, c’est-à-dire les concepteurs ou leurs relais.
La labellisation est tout à fait illustrative de cette politique. Les webmestres sont sensés connaître les chartes, les plans de classement et plus largement les critères du label. Ils doivent concevoir leur site en fonction de ces éléments, avec l’aide de Net@too si besoin est.
Une fois le travail réalisé, Net@too vérifie que le résultat satisfait les exigences demandées. Si tel est le cas, le webmestre obtient le label pour son site, sinon, il doit tout faire pour le modifier.
Il est envisagé de réaliser ce contrôle le plus en amont possible avec une vérification dès la mise en service du site. Si le site n’est pas conforme, alors il ne peut pas être mis en ligne.
Cette politique est déjà à l’œuvre pour les sites produits en externe avec le système de la double signature (entité demandeuse et Net@too) pour
Politique de rémunération et d’incitation – Intranet France Télécom
4.3. La politique d’incitation et de rémunération : créer un cercle vertueux ?
F.W. Taylor dresse un bilan négatif du système de management qu’il est nécessaire de réformer car il empêche de mobiliser de façon optimale les employés. Ces derniers ont des compétences mais le système ne permet pas de les utiliser au mieux, faute d’une politique d’incitation et de rémunération adéquate. L’idée avancée est que les employés ne travaillent pas au maximum de leurs capacités par crainte de se voir licencier.
Il faut donc proposer une méthode où la flânerie sera supprimée tout en conservant le même nombre de salariés. La rationalisation qu’il présente doit permettre de dépasser le jeu à somme nulle qui empêchait le cercle vertueux où les profits des uns ne se font plus aux dépends des autres. Au final, la nouvelle méthode doit à la fois permettre d’augmenter le profit mais aussi les salaires et l’emploi.
Sur ce point, il faut commencer par préciser le rôle des différentes parties au sein de France Télécom. Au niveau de Net@too, il n’y a pas vraiment de vision globale de profonde réforme du système de management car là n’est sa fonction première. En fait, Net@too est plutôt un relais de la Direction Générale qui a-elle, par contre, la volonté de changer fondamentalement le management. Nous retrouvons comme chez F.W. Taylor un objectif de rupture, avec une dichotomie très nette entre l’ancien management, très décentralisé et Net Compagnie (chez F.W. Taylor on avait le
Rationaliser l’intranet FT, Séparer conception et exécution
4.2. Séparer conception et exécution pour dépasser l’empirisme
F.W. Taylor souligne l’inefficience des méthodes de production basée sur l’empirisme, l’expérience. En ce sens « la connaissance et la maîtrise des modes opératoires industriels sont dans leur principe propriété exclusive, monopole de la classe ouvrière.
Monopole certes « fractionné », « sérialisé » entre les différentes professions, mais monopole pour autant, et c’est là l’essentiel, que les patrons en sont exclus » (B. Coriat, 1979, p.46). D’autre part, il y a une « grande hétérogénéité ou un manque d’uniformité qu’on rencontre même dans les usines les mieux conduites, au point de vue des divers éléments dont l’ensemble constitue la direction » (F. Vatin, 1990, p. 33). Par conséquent, « le succès dépend presque entièrement de la façon dont les ouvriers développent leur initiative et c’est en fait bien rare qu’ils le fassent pleinement » (F.W. Taylor, 1929).
Nous avons relevé, sur notre terrain, la même volonté de la part de Net@too de rompre avec un travail empirique pour passer à des méthodes plus « scientifiques ». L’analyse de la population des webmestres réalisée dans la partie 2 nous indiquait la place importante de l’empirisme et de l’expérience.
Les outils utilisés et les compétences sont diverses, l’apprentissage se fait « sur le tas » et par essais erreurs. Ces quelques citations viendront illustrer ce constat :
Rationalisation de l’intranet FT, Théorie de F.W. Taylor
4. Etude de la rationalisation de l’intranet FT à travers la théorie de F.W. Taylor
L’objectif du recours à la grille théorique de F.W. Taylor est de mieux comprendre le phénomène de rationalisation de l’intranet de France Télécom et surtout de mieux en envisager les effets pour l’activité des webmestres.
Nous justifierons ce choix avant d’utiliser les concepts proposés par cette théorie. Puis nous mobiliserons cette grille pour caractériser la rationalisation en cours.
Enfin, toujours à l’aide des conclusions de F.W. Taylor, nous essaierons d’envisager les effets attendus de la rationalisation.
4.1. Pourquoi recourir à la théorie de F.W. Taylor ?
L’objectif n’est pas de montrer si la rationalisation est une taylorisation mais plutôt d’utiliser les textes de F.W. Taylor pour mettre en avant les modalités choisies pour rationaliser l’intranet de France Télécom.
Si la théorie proposée par F.W. Taylor a bientôt plus d’un siècle, son œuvre reste toujours au cœur de nombreux débats théoriques.
« Grâce à la simplicité de ses schémas, le taylorisme fournit en effet une synthèse unique à la problématique de l’organisation industrielle, largement éclatée aujourd’hui entre les multiples disciplines participant aux sciences de gestion.
Elle consiste (…) à ramener le problème de l’efficacité industrielle à celui de l’utilisation optimale du corps humain au travail (…).
Tout (…) peut être pensé à travers ce canevas, comme les tayloriens l’ont
Métier de webmestre : quelle émergence et quelle réalité aujourd’hui ?
3.3. La population des webmestres : quelle émergence et quelle réalité aujourd’hui ?
Lors de l’observation participante, la taille de la population a oscillé, selon les réponses, de 160 à près de 1500 webmestres. En fait, personne ne sait exactement combien de webmestres travaillent à France Télécom, « c’est complètement impossible de le savoir car il n’existe aucune classification correspondante, c’est un peu dans le SI, la communication, les assistants, etc. » .
Cette incapacité à les comptabiliser est liée à deux éléments principaux : l’un est en rapport avec le contexte de France Télécom et l’autre est en rapport avec la technologie, ou plus précisément, avec son émergence.
La première explication tient ainsi à l’organisation globale de France Télécom qui en raison de sa taille et de son ancien mode de gestion très décentralisé, conduit à l’incapacité d’établir un référentiel précis permettant de connaître le nombre de salariés travaillant dans les différentes familles de métiers. Aujourd’hui, un référentiel commun à l’ensemble du Groupe, élaboré par un groupe de travail de la DRH, doit conduire à un comptage précis des salariés par domaine et famille d’activité.
La deuxième raison est directement liée à l’émergence de l’outil intranet qui conduit à l’apparition, comme nous l’avons vu plus haut, de nouvelles compétences peu ou mal circonscrites. Le webmestre n’est pas forcément à temps plein, il a souvent d’autres activités :
Le management : un moteur de l’émergence du métier Webmestre
3.2. Le management : un moteur de l’émergence
Même si notre connaissance sur les intranets d’autres sociétés est très limitée, il est apparu de façon assez nette que la direction de France Télécom avait la volonté de développer le plus possible ce nouvel outil pour en faire, d’une certaine façon « l’étendard » de sa stratégie « Net Compagnie ».
Nous pouvons à cet égard indiquer le projet @rchimède, débuté en août 1998, « programme stratégique de rénovation de l’architecture technique du SI de France Télécom » (J.L. Lucas, 2001, introduction). L’objectif est de construire entièrement le SI avec les technologies Internet et de faire que le SI existant soit intranétisé.
Cette évolution en interne doit permettre ensuite de faire progresser le service en externe avec un meilleur couplage entre la téléphonie et l’informatique. Ce couplage doit in fine « faciliter, enrichir et rendre plus convivial l’emploi des services téléphoniques » (ibid., p. 58).
Nous allons étudier le rôle de la Direction Générale, mais aussi des différents services qui ont relayé la politique de cette direction pour gérer le développement de l’intranet. Cette étude doit permettre de mieux comprendre ensuite l’impact du changement technologique qui « résulte moins des technologies en soi que du processus de décision suivi au moment
Base de l’émergence de métier Webmestre : technologie et outils
3. L’émergence d’une population : les webmestres
« L’informatique et les technologies de communication ne sont plus seulement l’affaire des informaticiens professionnels et des ingénieurs des télécommunications » (A. Danzin, J.P. Quignaux, S. Toporkoff, 2001, p. 23). La gestion des intranets est une des nombreuses illustrations de cette évolution.
Pour l’intranet de France Télécom, les informaticiens n’ont pas été au cœur du développement de l’outil. Ils ont soutenu son déploiement avec notamment l’installation des navigateurs sur les postes de travail mais les premiers acteurs, moteurs de l’expansion et de l’animation de ce réseau interne sont aujourd’hui désignés par le terme de webmestres.
Population inexistante dans l’entreprise avant 1996, elle représente plusieurs centaines d’individus aujourd’hui. Nous allons étudier dans cette partie non plus l’évolution de l’intranet en tant que telle mais plutôt l’émergence de cette nouvelle catégorie de salariés depuis la mise en place de l’Intranoo, les webmestres.
3.1. A la base de l’émergence : une nouvelle technologie et de nouveaux outils
Comme nous l’avons souligné dans notre définition de l’intranet, les outils et usages liés à l’intranet sont multiples. Cette gamme des fonctionnalités implique par conséquent un large éventail de compétences nécessaires à mobiliser pour la mise en œuvre des différentes options offertes par l’intranet.
3.1.1. L’intranet : un concept générique pour de multiples outils
L’intranet utilise la même technologie qu’Internet et permet la
Passage de l’émergence à la rationalisation d’un métier
2.2. Le passage de l’émergence à la rationalisation : une évolution qui s’est imposée
« Les NTIC sont le plus souvent présentées comme un facteur de flexibilité et de coopération. Pourtant l’observation des entreprises montre que les applications des NTIC sont marquées par la coexistence entre un renforcement de la souplesse (décentralisation, transversalité accrue, intégration des partenaires, décloisonnement…) et une rigidité renouvelée (procédures centralisées, mise en cohérence et intégration, recentralisation des procédures et des centres de décision) (…).
D’ une part, le système d’information est ainsi souvent envisagé comme un dispositif d’échange (de savoirs, d’informations, de réponses…) visant à alimenter les acteurs de l’entreprise, en les aidant à devenir plus intelligents, plus efficaces ou plus performants (…) Parallèlement, le souci très général d’efficacité et de rationalisation des entreprises se traduit, d’autre part, par un accent affirmé mis sur les capacités d’intégration et par le souci de mettre en cohérence des systèmes d’information imparfaitement maîtrisés quand il se sont développés de façon progressive, éclatée et non compatible » (P.J. Benghozi, 1999).
Cette dichotomie se retrouve à France Télécom, mais aujourd’hui et contrairement à la situation prévalant de 1996 à la fin 2002, le deuxième élément du couple souplesse/rigidité est largement dominant. La rationalisation de l’intranet est actuellement affirmée et bien
Evolution technologique classique de l’intranet France Télécom
2. L’évolution historique de l’intranet FT : de l’émergence à la rationalisation
La question que nous nous posons, à savoir si l’évolution de la gestion de l’intranet conduit ou non à une professionnalisation des webmestres, nécessite de dépasser, nous semble-t-il, le cadre des ressources humaines et de la sociologie du travail. L’intranet est au départ une innovation technologique et au regard des observations réalisées, il apparaît éclairant de recadrer ce phénomène émergent à l’aune des théories de l’innovation et du changement technologique.
Cette étude permettra alors de mieux comprendre l’évolution de la gestion de l’intranet de France Télécom et d’envisager par la suite les impacts de ces transformations pour l’activité des webmestres.
L’évolution de l’outil s’apparente pour de nombreux aspects à un changement technologique dont les effets sont aujourd’hui bien modélisés. Il reste néanmoins indispensable, pour mieux connaître l’évolution de la gestion de l’intranet de France Télécom et mesurer la professionnalisation des webmestres, de saisir les spécificités de l’outil intranet et du contexte dans lequel il s’est déployé.
Plusieurs perspectives sont utilisées pour étudier les phénomènes résultant des changements technologiques :
* « L’impératif technologique » (R. Markus, 1988) qui considère que le changement technologique impacte les changements organisationnels. Telle technologie favorise par exemple la centralisation alors que telle autre
Emergence – Rationalisation d’un métier, professionnaliser ou tayloriser
Université Paris-Est Créteil UPEC – Paris 12
DEA Sciences de Gestion « Management & Stratégie » de l’Université Paris Val de Marne et de l’Ecole Centrale Paris.
De l’émergence à la rationalisation d’un métier : professionnaliser ou tayloriser ?
Le cas des webmestres de l’intranet de France Télécom.
Sylvain BUREAU
Sous la direction de :
Monsieur Pierre-Jean Benghozi
Centre de Recherche en Gestion de l’Ecole Polytechnique
et Monsieur le Professeur Bernard Forgues
Institut de Recherche en Gestion de l’Université Paris 12
Session septembre 2003
Remerciements
Je tiens à remercier en premier lieu mes deux directeurs de recherche Pierre-Jean Benghozi et Bernard Forgues. Pierre-Jean Benghozi m’a fait confiance alors qu’il n’était pas membre de l’équipe pédagogique du DEA et son expérience dans le domaine des intranets, couplée aux conseils d’Emmanuelle Vaast, m’a permis de gagner un temps précieux dans la réalisation de ce mémoire. Bernard Forgues a accepté cette co-tutelle par pragmatisme, son calme et son optimisme m’auront permis de garder le cap lors de l’élaboration de ce travail.
L’aide de ces deux chercheurs fut centrale mais elle n’aurait servi à rien sans la gentillesse de l’ensemble des salariés de France Télécom que j’ai rencontrés. Bien entendu, je tiens à souligner la liberté que m’a accordé ma responsable à France Télécom, Andrée Kintzinger. L’équipe de consultants avec qui j’ai effectué mon observation participante a également toujours accepté ma position bancale d’apprenti chercheur et de stagiaire.
Ils m’ont soutenu dans toutes mes démarches et m’ont permis d’obtenir de nombreux contacts en interne qui ont nettement enrichi le propos. Je ne vais pas énumérer les différents noms des consultants mais je tiens à remercier tout particulièrement Pascale Debaecker qui m’a recruté et qui a dirigé mon travail de stagiaire au quotidien. Merci à mon collègue stagiaire, Jocelyn Prévot, ancien élève du DEA qui m’a rassuré et aidé dans ma tâche. Enfin, un grand merci à toutes les personnes qui ont bien voulu m’accorder un peu de temps pour réaliser les entretiens.
De nombreuses personnes de mon entourage ont également accepté de m’écouter discuter de ce mémoire pendant plusieurs mois. Ces échanges furent toujours bénéfiques et il serait injuste de ne pas souligner la collaboration informelle de Jérôme Billé, élève du DEA, de Corine, qui a toujours eu la patience de m’entendre et de me redonner confiance et de toute ma famille qui a compris l’importance d’un tel travail.
Introduction
Avec le développement des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (1) les entreprises ont pu proposer des offres innovantes. Le commerce en ligne en est un des exemples les plus célèbres (S.P. Bradley et R.L. Nolon, 1999). Ces technologies ont également eu un impact sur le fonctionnement des systèmes de gestion des organisations (M.E. Porter, 2001). Les NTIC diminuent le coût des échanges de données et d’informations.
L’exemple des ERP (Entreprise Ressource Planning), des EDI (Echanges de Données Informatisés) ou plus simplement des messageries électroniques souligne toute la portée potentielle de ces outils pour coordonner les activités dans les organisations. Certains ont considéré que les impacts étaient tels que l’on assistait à l’émergence d’une « nouvelle économie » (2) ou d’une « Net économie » (3). Plusieurs éléments, mis en évidence par D. Cohen, caractérisent cette économie des NTIC. Parmi ces éléments, il indique notamment que la valeur serait « dans le savoir-faire » et dépendrait entre autre de « travailleurs du savoir » (4).
L’expansion de l’utilisation des NTIC conduit plus concrètement à l’apparition de nouvelles compétences. Cette évolution amène selon certains à une déstabilisation du marché du travail : la demande de travail serait supérieure à l’offre. Pour la France, l’EITO, European Information, Technology Observatory, « évalue la pénurie à 180 000 travailleurs en 2000 et à environ 220 000 en 2003 (EITO, 2001) » (F. Pichault, B. Rorive, et M. Zune, 2001, p. 4).
Ces estimations ont été remises en cause (C.M. Veneri, 1999) et avec le retournement de la conjoncture, les nouveaux métiers de la Net économie ont tous été affectés. Il semble que les statistiques ont effectivement surévalué le déséquilibre. Quoiqu’il en soit, le trait commun à l’ensemble de ces analyses réside dans la constatation de l’émergence de nouvelles compétences en lien avec l’évolution technologique. Le défi que doivent relever les organisations est d’intégrer au mieux ces compétences pour améliorer leurs performances.
Le cas des intranets est à ce titre assez significatif des problèmes posés et des modes de régulation choisis par les entreprises pour gérer ces changements technologiques. Présentés comme une solution
Chapitre 3 – Présentation du terrain et interprétation des résultats de l’enquête
La seconde étape de la méthodologie d’enquête s’intéressera à la présentation du terrain d’enquête et à l’interprétation des données déjà recueillés auprès de centrale laitière concernant la gestion de la qualité et la performance globale de l’entreprise.
Ceci nous permettra de dégager des profils des entreprises et faire ainsi un diagnostic général sur la situation des industries laitières en matière de gestion de la qualité.
Notre chapitre sera consacré à l’analyse des deux points suivants : la présentation du terrain d’enquête et l’analyse des données recueillés.
Section 1
Présentation du terrain d’enquête « Centrale laitière »
2.1 – Identification
Partenaire du groupe Danone depuis 1953 et filiale du groupe ONA depuis 1981, Centrale laitière a su développer au fil des années le savoir faire, les expertises métiers et la proximité qui font d’elle le chef de file de la filière lait nationale et le leader sur son marché.
Cette position est conciliée par la proximité et l’étroite confiance née d’une collaboration de plus d’un demi-siècle entre une équipe multidisciplinaire de 2300 personnes, 80000 éleveurs partenaires, 50000 points de ventes des services quotidiennement et le consommateur, de tout age et en tout point du territoire national.
Centrale laitière constitue le partenaire et l’accompagnateur historique du développement de la filière laitière au Maroc grâce à un engagement permanent, illustré par les nombreux programmes d’assistance, d’animation et de formation visant la professionnalisation du secteur et l’amélioration de la productivité du cheptel.
Participant de manière active aux financements de certains intrants (aliments pour le bétail, matériel d’élevage, de traite et de
Après l’étude théorique sur les Fondements et les apports de la gestion qualité pour une entreprise, une analyse pratique s’avère nécessaire pour essayer de compléter la partie dite théorique de ce travail. A ce propos nous estimons que l’approche du secteur agro-industrie laitière, en matière de qualité, comme on peut le constater est d’une grande importance.
Dans ce chapitre, nous allons tenter de situer le secteur laitier au niveau national, régional (section I), puis nous allons traiter la méthodologie d’enquête et de traitement des données. (Section II).
Section I
Secteur agro-industrie laitière
1- Au niveau national
La filière laitière occupe de plus en plus une place jugée appréciable dans l’industrie du fait de l’importance de ses produits dans l’équilibre nutritionnel de la population surtout que le lait et ses dérivés constituent pour l’homme l’aliment de base de part sa composition en protéine d’origine animale, en sucre et en sel, outre sa teneur en calcium, phosphore et vitamines.
De même cette filière constitue une composante de plus en plus importante dans la transformation de l’agriculture marocaine et dans l’amélioration des conditions de vie rurale.
Malgré la persistance de nombreuses contraintes, ainsi que l’élevage laitier et la transformation industrielle de ses produits connaissent depuis le milieu des années 70, une croissance régulière.
La conséquence de cette évolution est l’augmentation du taux de couverture des besoins de la population en lait et produits laitiers (Saiiri et Faye, 2004) (1) ainsi une intégration progressive de l’élevage et des industries qui lui sont liées, un développement des entreprises de transformation et une contribution de la filière à la modernisation de l’activité agricole.
La filière laitière au Maroc ,définie à travers ces quatre principaux maillons, la production , la collecte, la transformation , la commercialisation,et la consommation, a connu une dynamique manifeste durant les trois dernières décennies , le plan laitier élaboré en 1975 ,en a constitué l’élément moteur.
Cependant la productivité du cheptel, la qualité du lait produit et la
La qualité totale : définition, historique et 8 principes
Section II : Dimensions de la qualité
3- Qualité totale
3.1-Définition de la qualité totale
Parmi toutes les définitions, concernant la qualité totale, on peut mentionner celle donnée par l’ISO8402 :
« Le management total de la qualité est un mode de management d’un organisme centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client, et a des avantages pour tous les membres de l’organisme et pour la société ». (WILLY A.Sussland.1996) **
** W. Sussland : «le manger. la qualité et les normes de ISO 9000 vers la qualité total »
3.2- Historique et but de la qualité totale
De plus en plus d’entreprises développent un modèle de gestion permettant d’augmenter la valeur d’un produit en essayant d’optimiser simultanément la production de chaque service.
La qualité totale est une démarche de gestion de la qualité dont l’objectif est l’obtention d’une très large mobilisation et l’application de toute l’entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au maximum les gaspillages et en améliorant en permanences les éléments de sorties (out puts).
C’est au Japon en 1949 que naissent les concepts connus sous les noms actuels de total productive maintenance.
Après la défaite de la seconde guerre mondiale de nombreux ouvriers nippons se mettent en grève suite aux cessations de paiement des entreprises auxquelles les banques ne prêtent de l’argent que sous la condition sine qua non de l’embauche Zéro.
Le Japon déjà menacé par la famine est très sensibilisé aux gaspillages et développe un souci croissant d’économie à une époque ou
L’assurance de la qualité : définition, modèle et normes
2- Assurance de la qualité
Le client n’a pas toujours le temps ni les moyens de se faire sa propre opinion sur la qualité des produits fournis.
Il n’est plus dans le cadre d’une collaboration avec un artisan que l’on connaît et en qui on a confiance.
En particulier dans le cas d’une production en série il doit être assuré de la qualité constante des produits.
2.1- Définitions de l’assurance de la qualité
L’assurance de la qualité est définie comme la probabilité d’obtenir des produits correspondant au niveau de qualité requis.
La confiance que l’on peut avoir dans un projet ou dans une fabrication augmente lorsque les précautions sont accrues et les risques limités.
Elle s’appuie sur une organisation matérialisée par un manuel qui a pour but de prouver l’obtention de la qualité que l’on est en droit d’attendre.
Le terme assurance inclus le terme « investissement préventif » destiné à garantir le succès de l’opération.
Il appartient au client de vérifier que le référentiel et organisation d’assurance qualité proposés par le fabricant sont compatibles avec ses besoins (Duret.D & Pillet.M, 2002) (1)
Selon ISO 8402 « Assurance de la qualité : ensemble des activités préétablies et systématiques mises en œuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que besoin pour donner la confiance appropriée en ce qu’une entité satisfera aux
Le contrôle de la qualité – Dimensions de la qualité
Section II
Dimensions de la qualité
A l’instar de toutes les technique qui ont connu un développement notoire au cours de ce siècle, les concepts de la qualité n’ont cessé d’évoluer passant tel que le montre la figure ci-dessous, du contrôle des produits finis inventés aux Etats-Unis au cours des années 20 et largement appliqués durant la 2éme guerre mondiale, aux concepts du management total de la qualité considérés comme étant le challenge des années 90. (AMADOUR. M.A, 2000) (1)
Titre : Evolution des concepts qualité
Qualité totale
Assurance qualité
Contrôle
Inspection
Années
1920 40 50 60 70 80 90 00 01
Source : AMADOUR. M.A, 2000
1- Le contrôle de la qualité
Le norme industrielle japonaise JIS Z 8101- 1981, définit le contrôle qualité comme un ensemble de technique permettant de produire dans les conditions économique satisfaisantes des biens et des services répondant aux exigences des clients (Kazuo ozeki et Tetsuichi Asaka, 1992) (2) .
1-1 Le contrôle interne de la qualité
Pour une mise en œuvre efficace du contrôle qualité tous les aspects de l’activité de l’entreprise doivent y contribuer et notamment les études de marché la recherche et développement la planification et la conception des produits la conception du processus de fabrication les achats la sous-traitance la fabrication le contrôle les ventes et le service à la clientèle ainsi que les activités liées aux finances au personnel et à l‘éducation.
Chaque membre de l’entreprise doit participer depuis le premier des dirigeants jusqu’aux ouvriers des chaînes en passant par les chefs d’équipe cette application exhaustive du contrôle qualité s’appelle le contrôle de la qualité totale.
Il existe deux types d’approche pour le contrôle :
Le contrôle en cours de production : qui consiste à vérifier la conformité d’une production au cours de sa fabrication afin de réagir -si possible- avant de générer des produits non-conformités.
La deuxième approche consiste à fabriquer un produit réputé conforme au cahier des charges et à contrôler
