Comment les grandes entreprises d’aujourd’hui préviennent-elles les conflits sociaux ? 

5 Préconisations

5.1 Redonner vie à la vocation syndicale

Dans un contexte où les 25-35 ans, qui ont grandi dans une société prônant l’individualisme, se désintéressent de l’activité syndicale (ils ne sont pas dans une logique collective mais plus proche de préoccupations individuelles), les programmes des différentes confédérations leurs sont totalement inconnus, le rôle du syndicalisme est totalement biaisé : « Je ne me syndicalise pas car je ne veux pas véhiculer une mauvaise image (que ce soit un mythe ou une réalité …) ».

Les entreprises ont passé un cap aujourd’hui et sont plutôt unanimes sur le sujet de professionnaliser la fonction de représentation du personnel. Pourquoi ne pas aller au bout du raisonnement et redonner ses lettres de noblesse à la fonction syndicale ?

Avoir de nouveau des représentants qui défendent de vraies causes collectives plutôt que des préoccupations minoritaires, voire individuelles.

La solution serait peut-être d’ouvrir les portes de l’entreprise aux confédérations nationales afin de leur permettre de présenter leur programme. D’un côté, cela permettrait de susciter des vocations, évitant ainis les candidature de « planqués ».

De l’autre, la Direction continuerait à favoriser les prises de fonction par des formations adaptées afin de poursuivre la professionnalisation du rôle des Instances Représentatives du Personnel.

Cette convergence d’intérêt permettrait ainsi de transformer les Instances Représentatives du Personnel IRP en «

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3 Les moyens de préventions

Fort des éléments précédents sur la nature des conflits et les entreprises qui y sont exposés, il convient désormais d’examiner les moyens et les outils pour en prévenir l’apparition.

Tout d’abord qu’est ce que « prévenir » un conflit social ?

C’est comprendre les enjeux sociaux « les irritants »22 pour anticiper et canaliser les risques de conflits sociaux.

C’est aussi donner de la visibilité aux salariés et à leurs représentants sur la stratégie de l’entreprise.

C’est ensuite mettre en œuvre, autant que de besoin, les moyens et outils propres à atteindre cet objectif.

22 « Prévenir et gérer les conflits sociaux dans l’entreprise », Hubert Landier et Daniel Labbé , Editions Liaisons

3.1 Comprendre

Comme vu précédemment, les conflits surgissent dès lors qu’il y a forte divergence entre les intérêts des salariés et des employeurs. Tous nos interlocuteurs soulignent l’importance de transmettre et d’expliquer le plus sincèrement possible les enjeux stratégiques de l’entreprise aux représentants du personnel.

De par l’importance de l’assimilation de ces messages, les Instances Représentatives du Personnel doivent être à même de les comprendre. Pour ce faire, ils doivent être capables d’appréhender la situation de l’entreprise d’un point de vue technique et stratégique.

Cette approche passe donc nécessairement par une professionnalisation des Instances Représentatives du Personnel, proposée et prise en charge par l’entreprise.

Néanmoins, charge aux syndicats de proposer des candidats à la hauteur des enjeux de leur fonction.

Il convient de

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Analyse, synthèse et typologie des conflits du travail

Partie 3 

Analyse et synthèse

Il est important de noter que l’analyse des experts rencontrés corrobore presque totalement ce que nous avons pu lire. Ils présentent une approche macroscopique de la prévention des conflits sociaux. De leur côté, les professionnels des Ressources Humaines ont une vision plus éclatée liée à leur vécu ainsi qu’à celui de leur entreprise.

Les syndicats sur le terrain présentent des positions tout aussi éclatées. Les discours confédéraux éprouvent les pires difficultés à imprégner et convaincre la base.

Les chapitres qui suivent s’attachent à présenter une analyse comparative entre les ouvrages et les experts d’un côté ; les praticiens des relations sociales en entreprise de l’autre.

1 Définition du conflit social

Dans la littérature comme pour nos interlocuteurs, le conflit social dans l’entreprise se définit comme :

ƒ Une divergence fondamentale entre les intérêts des salariés et ceux de l’entreprise,

ƒ Le rejet d’une décision prise par la direction, le cas le plus symbolique étant la fermeture d’un établissement avec suppression d’emplois,

ƒ L’échec d’une négociation,

ƒ Une action collective et concertée.

Tous ces points de désaccord ne donnent pas systématiquement lieu à conflits sociaux. Ceux- ci ne peuvent prendre naissance et se développer que dans un contexte propice : ambiance délétère, mauvaises conditions de travail, promesses de la direction non tenues… Leur origine provenant plus souvent de la

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La vision des experts à la prévention des conflits sociaux

6.2 Gérard ADAM

Gérard ADAM est actuellement conseiller auprès de l’UIMM (Union des Industries et Métiers de la Métallurgie) sur des sujets touchant aux relations sociales, expert judiciaire, médiateur (zone île de France) et consultant.

Il a été journaliste pour « La Croix » et professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers.

L’entretien mené avec Gérard ADAM s’est en grande partie affranchi du fil directeur constitué par le questionnaire.

Notre interlocuteur, expert en relations sociales, nous a livré ses analyses sans avoir besoin de recourir à un guide d’entretien.

Des statistiques trompeuses

Selon Gérard Adam, « les statistiques relatives aux conflits du travail fournies par la DARES sont fausses (elles n’incluent pas le domaine hospitalier, et les petites entreprises ne déclarent pas les jours de grève), et de toutes façons, il faudrait différencier les statistiques sur les grèves de celles des conflits ».

Ce point est confirmé par une étude réalisée par la DARES elle-même.

Cela aura eu au moins pour mérite de nous conforter dans notre choix de n’étudier que les grandes entreprises.

Le conflit mène de moins en moins à la grève …

Les contestations des salariés sont de plus en plus à caractère individuel et ne se manifestent pas forcément par la grève. Ainsi certaines statistiques du Ministère de la Santé pourraient permettre de révéler des conflits larvés : nombre et durée des arrêts maladie. Mais aussi des formes plus

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La vision de Régis Reveret à la prévention des conflits sociaux

Chapitre 6

La vision des experts

6.1 Régis Reveret

Les nouvelles formes de la conflictualité

Après une décennie d’un calme social trompeur, les années 93/95 semblent signer un inattendu retour des conflits sociaux.

Certains commentateurs des événements de novembre/décembre 1995 ont voulu y voir un retour de la lutte des classes. D’autres n’y ont découvert qu’une crispation corporatiste de fonctionnaires et de salariés publics, rétifs devant les ouvertures européennes. Une formule, également, a fait mouche: “grève par procuration”. L’hypothèse sous-tendue étant que les salariés du privé en situation plus précaire vis-à-vis de leur emploi, délègueraient leurs protestations aux salariés du public immunisés au risque de chômage.

En fait, aucune interprétation globale n’est satisfaisante, car ces conflits sociaux sont des puzzles, dont les pièces désassorties peinent à s’imbriquer. Les groupes en lutte sont hétérogènes, les motifs divers, les manifestations conflictuelles polymorphes.

Les détecter à leur source, les prévenir, est une nécessité pour le dirigeant, de l’entreprise comme du syndicat.

Quelle mesure des conflits?

La mesure de la conflictualité (c’est-à-dire la journée/homme non travaillée) telle que pratiquée par le Ministère du Travail, ne peut pas donner satisfaction. Cette notion englobe en fait deux dimensions qui n’ont pas le même impact pour l’entreprise. Autrement dit, une grève de cent salariés

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Organisations syndicales françaises et prévention des conflits

Chapitre 5 

Les positions des organisations syndicales

Le choix s’est porté sur les deux plus grandes confédérations nationales : la CFDT, car elle est la plus représentée dans le secteur privé, et la CGT, car elle est la plus représentée dans le secteur public. Ainsi nous avons pu rencontrer, des interlocuteurs fédéraux et confédéraux de ces organisations.

Par ailleurs, le choix a été fait de rencontrer des représentants syndicaux d’entreprises publiques (RATP, SNCF et EDF) car ces entreprises ont mis en place des moyens plus conséquents en matière de prévention des conflits sociaux.

5.1 Position des confédérations et fédérations

Il est notable de signaler que les positions des confédérations syndicales, en matière de prévention des conflits, ne sont pas totalement épousées par les fédérations qui les composent.

La CGT est particulièrement confrontée à cette situation.

Les fédérations du secteur public (énergie, transport, courrier…) sont en conflit larvé avec leur confédération sur le sujet du dialogue social car elles privilégient toujours l’opposition frontale avec les entreprises.

Marie- Pierre Iturrioz, conseillère confédérale Activité Garanties Collectivités – Salaire, nous dit : «le conflit fait partie de la vie de l’entreprise, c’est un catalyseur.

S’il doit éclater, il faut le laisser s’exprimer ».

Toutefois, aujourd’hui, Bernard Thibault, secrétaire confédéral, tente de privilégier un courant réformiste plus modéré, plus ouvert sur le dialogue

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Les outils de prévention des conflits du travail

Chapitre 4 

Les outils de prévention

4.1 La prévention des conflits est-elle un élément de performance globale de l’entreprise ?

A l’unanimité, nos interlocuteurs nous ont répondu positivement, alors même que l’enjeu n’est pas le même.

L’un de nos interlocuteurs (qui souhaite rester anonyme sur ce point) a mis en avant qu’une grève de courte durée (1 à 2 jours) n’avait pas d’impact sur les résultats de l’entreprise alors que la RATP se voit appliquer un malus par le Syndicat des Transports d’Ile de France (STIF) en cas de non respect de la continuité de service.

Chez RHODIA : « il y a un point d’équilibre à trouver entre performance économique de l’entreprise et climat social apaisé »

Bouygues associe la prévention des conflits à la sécurité sur les chantiers.

Pour la Deutsche Bank, l’image renvoyée au public et aux actionnaires par une grève serait déplorable, et par conséquent pourrait avoir une incidence sur la valeur du titre.

4.2 Le coût des conflits sociaux influence-t-il la stratégie de l’entreprise ?

Une large majorité des entreprises répond positivement.

Pour La Poste, l’entrée sur un marché concurrentiel leur fait prendre conscience du risque de perdre des clients.

Par exemple « un problème dans le traitement du courrier de l’un des clients du top 25 (ces 25 entreprises constituent 25% du CA), peut provoquer la perte de ce client.

Pour les établissements financiers, le coût des conflits ne semble pas être un enjeu majeur.

Ceci

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Les voies de la régulation sociale et la prévention des conflits

Chapitre 2 

Les voies de la régulation sociale

2.1 La hiérarchie

De façon quasi-unanime, les personnalités interrogées considèrent ce canal comme prioritaire par rapport aux autres voies ci-dessous. « C’est le premier maillon » indique la RATP en citant Mintzberg. Pour SMURFIT, la capacité à s’appuyer sur la proximité (connaissance de chacun des salariés à titre personnel) aide le manager à conquérir le respect de ses équipes.

Son utilité réside donc dans son rôle d’interface entre la direction et les salariés, afin d’avoir une communication de proximité ascendante et descendante de qualité.

Toutefois, elle reste à convaincre car cette position peut être perçue comme inconfortable par les managers, comme « mise sous surveillance (…) par la direction » (LA POSTE).

2.2 Les Instances Représentatives du Personnel (IRP)

Les instances représentatives du personnel élues ne constituent pas un tout. Les interlocuteurs rencontrés distinguent les Instances Représentatives du Personnel élus, de ceux qui sont désignés. Les Comités d’Entreprise et les rencontres avec les Délégués du Personnel sont parfois considérés comme des lieux de discussion trop codifiés pour ouvrir de réels débats.

Pour la BNP-PARIBAS, les délégations syndicales « ont une structure moins formelle que les IRP [élues]. Elles permettent d’aborder des sujets de manière plus ouverte et donne lieu à signature d’accords d’entreprise ».

Certains interlocuteurs préconisent une gestion avec les Instances

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Faut-il prévenir les conflits sociaux ? Définition du conflit

Partie 2 

Etude qualitative

Faut-il prévenir les conflits sociaux ?

A la question « la prévention des conflits est-elle une nécessité » la quasi-unanimité a répondu par l’affirmative, notamment BOUYGUES qui insiste en précisant « c’est même une obligation ».

Seule RHODIA nous dit « non, on peut très bien s’en passer». Néanmoins notre interlocuteur ajoute « c’est une question de stratégie ». Ce complément de réponse est aussi celui de la DEUTSCHE BANK qui considère, pour sa part, que la prévention est une nécessité.

La réponse d’EURONEXT est symptomatique : « Oui, mais de manière non formalisée. » Elle résume la position des entreprises rencontrées qui ont peu ou pas connu de conflits sociaux sur les quinze dernières années.

Chapitre 1 
Définition

1.1. Définition du conflit social

Remarque : les verbatim sur lesquels s’appuie cette partie sont intégrés en annexe 4

L’analyse des verbatim recueillis auprès des DRH du panel, nous permettent d’élaborer le tableau ci-dessous qui reprend les principaux thèmes qui en ressortent et qui nous permettent de mettre en exergue 4 thèmes récurrents.

En effet le conflit social est vu avant tout comme : B un conflit ouvert avec presque systématiquement la grève comme mode d’expression, B un échec du dialogue social,

B l’émergence d’un déséquilibre entre les intérêts des salariés et les enjeux de l’entreprise.

5.3 Michèle Millot et Jean-Pol Roulleau : La prévention des conflits en Europe

L’ouvrage de Michèle Millot et Jean-Pol Roulleau offre un panorama des relations sociales au sein de l’Union Européenne. En premier lieu, il pose les enjeux auxquels le syndicalisme doit faire face en Europe.

Puis il détaille pays par pays (les 15 états membres historiques et les 10 nouveaux arrivants dans la communauté européenne) l’exercice des relations sociales en utilisant régulièrement la mise en perspective historique pour expliquer les comportements actuels.

La dernière partie ouvre des perspectives sur un syndicalisme européen complexe à construire, notamment pour des raisons historiques.

L’intérêt de cette étude est double pour notre mémoire :

F Identifier, si elles existent, de bonnes pratiques en matière de prévention des conflits sociaux.

F Apporter des éléments de réflexions sur l’évolution des relations sociales dans le cadre d’une structure supra nationale.

L’étude des relations sociales en Europe permet de dégager trois grandes tendances :

ª Le modèle Rhénan

ª Le système Britannique

ª Les pratiques Latines

Ces différents schémas tentent de co-exister et de se fédérer au sein de la Confédération des Syndicats Européens.

5.3.1 Le modèle Rhénan

Le modèle de relation sociale Rhénan s’étend à toute l’Europe du nord continentale. De manière sommaire, il a pour caractéristiques :

F Un syndicalisme fort, basé plus sur l’adhésion à un

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5.2 Hubert Landier et Daniel Labbé

Un conflit social n’est pas le fruit du hasard. Il émerge du fait d’une accumulation de sujets de mécontentements qui ne sont pas entendus par la direction de l’entreprise. Ainsi, les auteurs insistent sur la nécessité de l’observation sociale première règle du management humain de l’entreprise destiné à prévenir les conflits sociaux.

5.2.1 L’observation sociale et son animation

Savoir se mettre à l’écoute.

La plupart du temps, ce qui conduit à l’explosion sociale est le manque d’écoute de l’entreprise « certaines entreprises souffrent d’autisme social ».

Ainsi, elle se trouve dans un environnement social incertain qui conduit à des réactions soudaines et inappropriées.

La prévention des conflits sociaux demande « un développement de la capacité d’écoute collective de l’entreprise ».

Cette capacité n’est pas aisée à mettre en œuvre compte tenu du contexte économique dans lequel évolue l’entreprise et de la pression exercée sur le management en terme de résultats qui a pour conséquence « de réduire la réalité humaine de l’entreprise à sa seule dimension économique ».

Les signes avant-coureurs de tension

Il n’est pas possible d’enfermer les réactions humaines via une batterie d’indicateurs.

En effet, Hubert Landier et Daniel Labbé affirment que les indicateurs ne sont pas des thermomètres qui donnent exactement la température… Encore faut-il être en mesure de les interpréter.

Le rôle

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