Le contrôle de gestion au sein de Maroc Telecom : Étude de cas et analyse pratique

Les indicateurs de tableau de bord: Définitions et contenu

Chapitre II : les indicateurs

Section 1

Définitions des indicateurs de tableau de bord

§1 : La définition de base

Un indicateur est un élément ou un ensemble d’éléments d’informations significatives, un indice représentatif, une statistique ciblée et contextualisée selon une préoccupation de mesure, résultant de la collecte de données sur un état, sur la manifestation observable d’un phénomène ou sur un élément lié au fonctionnement d’une organisation.

L’identification d’un indicateur permet, lors de la conception d’un tableau de bord, de déterminer l’objet à mesurer et de préciser la collecte d’indices représentatifs à effectuer et, lors de l’utilisation d’un tableau de bord, de décider de la façon de représenter les valeurs significatives, une fois la mesure effectuée.

Les indicateurs sont constitués à partir de certaines données tirées du grand ensemble de l’information existante.

Ils ne remplacent pas la production régulière d’information de gestion détallée, mais en sont plutôt un sous-ensemble sélectionné d’éléments informationnels significatifs perçus, tracés et présentés dans une optique particulière à la gestion, d’ou le terme général d’indicateur de gestion.

§2 : Les indicateurs dans le quotidien

Dans la gestion quotidienne, les indicateurs peuvent être la représentation de mesures de :

• Quantité

Le nombre de… le volume de…., le taux de…

• Qualité

La valeur perçue dont la mesure en est qualitative (par exemple, le degré de conformité des interventions aux besoins; élevé, moyen, bas), ou fait par échelonnage (échelle de l à 5 : très bon, bon, moyen, etc.), ou la valeur d’usage relative « de bien meilleurs services que l’an passé » tirée de la mesure de perceptions ou d’opinions.

• Montant

L’aspect monétaire (par exemple, le coût en dollars, le bénéfice), les frais de…, l’aspect « unité monétaire » des ressources ou des efforts nécessaires pour assurer un service (par exemple les « équivalents temps complet », la « valeur d’échange » d’un service on d’un produit. etc.

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Les outil du contrôle de gestion : le tableau de bord et reporting

3- Le tableau de bord et reporting

Gérer c’est aussi piloter, et donc avoir les instruments nécessaires pour se rendre compte d’une situation donnée au moment opportun sur la base d’indicateurs pertinents.

Pour cette raison, le service contrôle de gestion a mis en place un tableau de bord mensuel régional qui réuni un ensemble d’indicateurs ventilés par division.

Egalement , des reporting commerciaux sont édités mensuellement pour suivre de prêt l’activité commerciale de la DR.

3-1 tableau de bord au sein d’IAM

3-1-1 Définition

Le tableau de bord utilisé par le contrôle de gestion d’IAM se définit comme étant un instrument d’action à court terme, lié aux objectifs de chaque centre analytique, limité aux informations essentielles et mettant en évidence toute anomalie constatée afin d’entreprendre des actions préventives /correctives en temps utile.

Il y a un ou plusieurs TBG pour chaque centre de responsabilité la plus part des TBG au niveau d’un centre est liée à leur périodicité.

On distingue:

• Un tableau de bord journalier avec les informations qu’il est urgent de connaître quotidiennement.
• Un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou le mardi au plus tard)
• -Un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du mois.

3-1-2 Structure d’un TB

Indicateurs Objectif

(1) Réalisé

(2) Ecart

(3)= (2)-(1)

3-1-3 Processus d’Elaboration

3-1-4 points clés

L’analyse des missions des différentes divisions de la DR de Fès nous a permis de finir les points clés sur lesquels se fonderont leurs tableaux de bord ainsi :

3- 1-4-1 Division commerciales

►Augmenter le chiffre d’affaire

-Promouvoir les ventes

-Réduire le nombre de résiliation,

-Augmenter le taux de recouvrement

►Augmenter le parc client

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La comptabilité analytique comme outil du contrôle de gestion

Section 2 : Les principaux outils du contrôle de gestion

1-La comptabilité analytique

La comptabilité analytique représente alors un atout pour les entreprises de ce marché s’elle est efficacement réalisée.

Ainsi, IAM a mis en place un système de comptabilité analytique basé sur la gestion par les activités.

1-1 Démarche

L’amélioration de la rentabilité d’une entreprise passe essentiellement par le maîtrise de ses dépenses, pour cette raison.

IAM a introduit en 2002 une nouvelle comptabilité analytique.

Ce dernier se base sur une ventilation mensuelle des charges par région, par centre analytique, par activité, par produit et par segment client.

Afin de garantir le bon fonctionnement de la méthode analytique, une procédure de codification analytique des dépenses était mise en place.

En effet, la position comptabilité se charge de la codification analytique des dépenses en ce sens qu’elle affecte un code à chaque dépense, ce code sert de base pour la saisie qui se fait par la position comptabilité du service financier sur l’AP (comptabilité Fournisseurs) et GL (Toute autres dépenses) et aussi de base de travail pour le calcul des coût en comptabilité analytique qui se fait au niveau de la direction contrôle de gestion au siège de la société à Rabat.

1-1-1 Les centres Analytiques

Afin de répartir toutes les charges et toutes les produits d’IAM sur les bonnes fonctions /activités /DR / Produits /segments de clientèle, la clé comptable est composée de 5 champs pour sa partie analytique :

1. Le centre Analytique
2. L’activité
3. La région
4. Le produit
5. Le segment de clientèle

** Le centre analytique

Le centre analytique correspond à une fonction de l’organisateur. Identifier par un responsable et un budget avec un enjeu financier.

L’axe centre analytique permet de répondre à la question

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La notion de service : définitions et caractéristiques

Parie II : L’approche pratique  Instrumentalisation du contrôle de gestion de la prestation de service cas de Maroc Telecom ( I.M.A )

Bien que les services existent depuis le début de la civilisation, les entreprises de services, n’a cours que depuis une vingtaine d’années alors que le secteur des services est fort bien développé.

Les services dominent maintenant toute économie moderne, en fait, le degré d’évolution des services constitue une mesure du développement économique.

De ce fait, le contrôle de gestion qui a donné preuve d’une grande efficacité au sein des entreprises fabriquant des produits tangibles.

Aussi pour les activités de services dont la prodigieuse croissance est parmi les tendances les plus significatives de notre époque, grâce, bien sûr, à la diversification de la demande et à la sophistication de l’offre.

Ainsi, les sociétés de télécommunications connaissent aujourd’hui un nouvel élan, provoqué par l’ouverture du marché historique aux opérateurs privés, et le développement de la téléphonie mobile.

Ces changements ont instauré un jeu concurrentiel sur un marché qui appartenait, il y a encore quelques années au Maroc, à une société nationale.

Cette partie sera consacrée à l’étude du concept « service » ainsi que d’une société de service en tant qu’une entité spécifique à l’analyse de la notion de service et leurs caractéristiques, celle du Maroc Telecom (IAM).
Chapitre I :

Le contrôle de gestion de la prestation de services

Défini comme un processus de production ayant un point de contact physique entre le client et le processus, et fournissant des biens intangibles.

Ace point de contact, la production et la consommation sont simultanées, un service revêt des spécificités qui posent problème au contrôle de gestion.

Ainsi, les attributs spécifiques des activités de services contraignent le contrôle de gestion à faire preuve d’adaptabilité pour être efficace et efficient.
Section 1 :

La notion de services : définitions et caractéristiques

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Le contrôle de gestion: BBZ, segmentation stratégique et tableau de bord

Des nouvelles exigences de l’enreprise découle un élargissement du champ d’action du contrôle de gestion pour les besoins de pilotage de la performance du changement et de l’intégration de la culture de l’entreprise.

D’où l’emergence de nouveaux outils d’aide au pilotage de la performance.

1- La budgétisation Base Zero (BBZ)

1-1 Définition

« La budgétisation à base zéro est un procédé de planification et de budgétisation qui exige de la part de chaque dirigent d’un centre de décision qu’il justifie dans le détail et dés son origine tous les postes du budget dont il a la responsabilité et qu’il donne la preuve de la nécessité d’effectuer une dépense » .

La budgétisation à base (zéro base budgéting) est une technique mise au point dans les années soixante par Peter Pyhrr, contrôleur de gestion chez texas instrument et utilisée pour la 1er fois par cette entreprise à partir de 1969.

Depuis le BBZ à été utilisé par de nombreuses entreprise et des administrations (en 1971, Jimmy carter l’utilisé pour l’etat de géorgie)

1-2. objectif du BBZ

Nous allons décrire sommairement les pincipaux objectif de cette méthode :

– La réduction des frais généraux

C’est l’objectif le plus couramment poursuivi par les utilisateurs.

Souvent, ils ne sont prêt à se lancer dans une procédure assez (mobilisation de beaucoup de personnes pendant plusieurs mois, consultants extérieurs …) que s’il en résulte de substantielles économies.

– La reallocation de l’ensemble de ressources disponibles

Le but final est d’améliorer la productivité administrative en réalisant des économies budgétaires à préstation égale, ou en améliorant la prestation sans augmentation du budget, ou bien encore en combinant les deux.

– Améliorer la planification

Lorsque la direction générale a diffusé aux cadres les axes de développement stratégique, l’utilisation du BBZ leur permet de developper les programmes d’action et de les valoriser financièrement.

Ce role actif dans la mise en oeuvre de la stratégie doit augmenter la motivation pour atteindre les objectifs.

Le BBZ sert, en quelque sorte de courroie de transmission entre la direction générale et le terrain.

– Favoriser le changement dans l’organisation

Les cadres intermédiaires deviennent des agents actifs du changemens puisqu’ils doivent élaborer des propositions de réorganisation et les traduire dans les plans d’action chiffrés.

1.3- La mise en œuvre du BBZ

Les principales étapes de la mise en œuvre de la méthode sont les suivantes :

a) Découpage de l’unité en centres de décision (décision package)

Les caractéristiques d’un centre de décision sont les suivantes:

• C’est un ensemble d’action ayant une finalité unique, commune et relevant d’un responsable unique.
• C’est un ensemble de moyens réductibles à un budget
• Avec les façons actuelles d’affectuer cette action (utilisation des moyens).

Pratiquement un centre de décision correspond d’un centre de frais ou à une subdivision d’un service.

Il comprend de 5 à 10 personnes environ.

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Le contrôle de gestion au service du pilotage de la performance

Section 2 : le contrôle de gestion au service du pilotage de la performance

1- Composantes d’un système de contrôle de gestion

Les composantes d’un système de contrôle de gestion peuvent être représentè en quatre ensembles en interaction :

• Un ensemble de domaines d’exercice de contrôle ;
• Un ensemble de fichiers de données necessaires au contrôle
• Un ensemble de modèles, d’outiles et de procédures ;
• Un ensemble de régles organisant le jeu des acteurs ;

1-1- Les domaines d’exercices de contrôle

Ils résultent de la prise en considération , simultanément des fonctions et des niveaux de régulation, le découpage fonctionnel suggéré peut varier selon les types d’organisations , il n’a été retenu ici que par son caractère de généralité, sans référence à cause structure organisationnelle.

Le découpage selon les niveaux de régulation à un caractère moins contignent ; il est fondé sur la distinction entre « les opérations » (niveau tactique) et d’autre part « l’organisation des opérations » (niveau stratégique), destiné à mettre en evidence la distinction entre les décisions et les actions effectives.

Ce découpage correspond au moment ou se déroulent les évènements réels, les transations, conséquences parfois lointaines des prévisions, et dont; l foudra construire et conserver l’image dans les fichiers de données.

Ces subdivisions montrent la variété des « problèmes de contrôle » et permet de souligner leurs caractéristiques communes :

• Ils sont hiérarchisés : dans les anticipations stratégiques à transaction, figurent toutes les phases de processus qui de l’idée conduit à sa réalisation effective ;
• Ils impliquent un mécanisme de coordination permettant de relier convenablement les fonctions et les

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La gestion budgétaire : approche maîtrise du contrôle de gestion

2- La gestion budgétaire : approche maîtrise du contrôle de gestion

La gestion budgétaire est le domaine le plus traditionnel et vraisemblablement le plus appliqué dans les entreprises parmi toutes les applications du contrôle de gestion.

Le plan comptable 1982 donne la définition suivante :

« Gestion budgétaire : mode de gestion consistant à traduire en programmes d’action chiffrés applés « budgets » les décisions prises par la direction avec la participation des responsables ».

2-1. Procédure budgétaire

2.1.1 : définition et rôle des budgets

Un budget est l’expression quantitative du programme d’actions proposé par la direction. Il contribue à la coordination et à l’exécution de ce programme.

Il en couvre les aspects tant financiers que non financiers et tient lieu de feuille de route pour l’entreprise.

Les budgets financiers sont l’expression monétaire des attentes de la direction, concernant le chiffre d’affaires, la situtation financiére et les flux monétaires.

https://wikimemoires.com/2009/12/les-strategies-pour-la-gestion-du-risque/

Alors que les comptes annuels concernant habituellement les exercices passés, on peut aussi établir des comptes pour les exercices futurs, a l’appui des budgets financière.

On trouve des budgets non financiers indiquant, par exemple, le volume à produire, le volume prévisionnel des ventes, l’effectif du personnel à employer.

De nombreuses organisations adoptent le cycle budgétaire suivant :

1. Définition des objectifs de l’organisation, dans son ensemble comme ses subpisions, l’equipe de direction donne son accord au projet.
2. Etablissement d’un cadre de référence, d’un ensemble de prévisions détaillés, aux quels les résultats réels seront comparés.
3. Recherche des écarts par rapport aux prévisions si nécessaires, des actions correctives sont entreprises.
4. Redéfinition d’un programme compte tenu du retour d’experience et de l’evolution de la situation.

2.1.2. Les principaux budgets

Les différents types sont

• Budget des ventes

Questions :

• Quels produits vendre ?
• quelles quantités ?
• à quels prix ?
• Dans quelles conditions d’écoulement ? (Mode de distribution et échelonnement dans le temps).

Les réponses à ses questions mettent en jeu, notament :

-L’exploitation rationnelle des analyses faites en utilisant la comptabilité à posteriori, c’est-à-dire en examinant le mouvement des ventes , produits , suivant les localisations géographiques, les modes de distribution, la nature des clients ,etc ….

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La comptabilité analytique : approche vérification du contrôle de gestion

Chapitre II : Les approches du contrôle de gestion

Traditionnellement, le contrôle de gestion est abordé sur des bases, qui rattachent à un cadre de conception général et « englobant » : comptabilité Analytique, ce cadre découle de l’idée selon la quelle la conception du système de contrôle de gestion est à la fois un problème de conception de système d’information : cela lui confère une orientation volontariste, générale et synthétique.

Avec l’évolution du contenu et des objectifs du contrôle de gestion, sa conception est passée d’une approche « verification » à une approche « maîtrise », dans un premier temps, puis, suite à l’emergence de l’organisation apprenante comme sujet des pratiques de gestion, vers approche dite globale cherchant une plus grande intégration de tout les acteurs de l’organisation dans le cadre d’un sujet unique : la satisfaction « totale » des clients.

Section I : le contrôle de gestion : vérification ou maîtrise

Les approches fonctionnelles reposent sur l’hypothèse fondamentale de la stabilité et la standarisation des fonctions tant que les entreprises, conservent des activités relativement stable, répétitives , et peu variées il est possible d’y découper et d’y attribuer des irresponsabilités par fonction, d’y opérer des prévisions fondées sur la standarisation des produits et des procèdés ( standarisation : spécialisation + récepion ) .

1- La comptabilité analytique : approche vérification du contrôle de gestion

La comptabilité analytique était anciennement appelée « comptabilité industrielle ».

Cette dénomination trop limitative ne fut pas retenue dans l’ancien plan comptable au profit de celle de comptabilité analytique qi a été ensuite reprise dans le plan comptable général 1982.

Les problèmes de coûts sont de venus prépondérants dans la prise de décision des firmes.

A la constatation des coût (prix) de revient réels s’est ajoutée l’etude de leurs variations, ce qui a conduit à l’eclatement du coût de revient pour la recherche d’une meilleur adaptation d’une production persifiée aux conditions du marché, à la prévision de l’exploitation et au contrôle de gestions.

1-1 Nécessité de la comptabilité analytique pour le contrôle de gestion

1-1-1 : Les finalités de comptabilité analytique

L’objet de la comptabilité analytique (Figure10) est de fournir aux décideurs de l’entreprise, les instruments nécessaires et efficaces pour assurer cette gestion dont la performance à court terme peut être mesurée par le truchement de critères quantitatifs tels que :

• La productivité de l’entreprise
• Sa compétitivité sur le marché
• Sa rentabilité
• Son chiffre d’affaires, … etc.

Selon le code de normalisation comptable Marocaine de 1986 promulgué en décembre 1992 , la comptabilité analytique vise les principaux objectifs suivants :

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Le métier de contrôleur de gestion : formations, qualités et profil

Section 4 : La fonction du contrôleur de gestion

Concevoir un système de contrôle adapté à l’entreprise et à ses contraintes économiques, assures le bon déroulement d’un processus de contrôle efficace en termes de dicisions, en organisant des structures de responsabilités qui tiennent compte de potentiel humain observe :

Telles sont les difficultés majeurs à lesquelles se verront confrontés les controleurs de gestion.

Assurer ces responsabilités éxige donc des formations et des qualités personnelles du controleur de gestion.

1- Les formations et les qualités personnelles du contrôleur de gestion

1-1- Sur le plan de formation

Les exigences du poste montrent la cécessité pour un controleur de gestion, de maitriser l’ensemble des techniques qui relèvent de son domaine : comptabilité analytique, générale, gestion budgétaire, contrôle de financement, rentabilité des investissement, analyse financière, statistiques, prévisions informatique.

Ces connaissances théorique acquises dans les universités ou dans les grandes écoles de gestion doivent être complètées par des expèreiences professionnelles sous formes de stages dans des entreprises ou bien des cabinets, s’intier donc au contrôle de gestion par l’interieur, analyse puis diagnostic, il peut devenir en suite assistant de contrôleur ce qui lui permet d’affiner le metier et donc de situer son profil.

Le controleur de gestion est constamment en situation de formation car les techniques qu’il utilise en evolution rapide et continue , de même la turbulence et la complexité de l’envirennement de l’Entreprise , exigent le contrôleur de gestion à mettre à jour constamment ses connaissances .

1-2 Sur le plan des qualités personnelles

Spécialiste des chiffres, et agents de direction telles sont

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Contrôle de gestion à la croisée des disciplines de gestion

Section 3 : Le contrôle de gestion à la croisée des disciplines de gestion

Nous examinerons successivement :

• L’interelation entre stratégie et contrôle des gestion.
• La relation entre structure, organisation et contrôle de gestion
• L’extension de besoin au contrôle de gestion.

1- L’interelation entre stratégie et contrôle de gestion

1-1: les tendances du contextes stratégiques

La stratégie consiste, pour une entreprise, à allouer ses ressources au mieux de sa finalité, de ses avantages compétitifs et en tenant compte des modifications de l’environnement.

Elle est un volet essentiel qu’il convient de bien interioriser pour faire du contrôle de gestion.

Le champ du contrôle de gestion a pendant très longtemps été cantonné au domaine budgétaire.

Cependant deux facteurs concomitants qui ont marqué le dernier quart du XXe sicecle l’ont étendu progressivement à la planification opérationnelle, puis à l’information stratégique :

** L’accroissement de la complexité des organisation et des processus de production a fait apparaître le besoin de régularisation des structures des entreprises en vue , d’une part , de réagir à des évolutions non souhaitées et , d’autre part , d’introduire la flexibilité indispensable .

** La turbulence de l’environnement et des marchés à necessité une plus grande réactivité à l’incertitude économique , mais aussi une vision stratégique permettant aux décideurs d’être prêts à toute eventualité.

Veille économique et veille technologique sont alors apparues comme les fondements essentiels de la planification stratégique et la fonction contrôle de gestion à dû s’organiser pour repondre au attentes des dirigeants en matière d’information stratégique.

1-2. La stratégie et le contrôle de gestion

L’expression de la stratégie d’une entreprise peut être définie comme : « l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif » .

Ou, de manière complémentaire mais dans une acception plus inspirée par l’esprit du contrôle de gestion : « Une définition de la performance attendue à partir d’un ensemble d’objectifs et de concepts (le positionnement stratégique, les chaine de valeur, la notion d’inducteur de coût) .

Aussi, l’indentification de la relation : stratégie, contrôle de gestion, passe par une réflexion en trois points.

* Le contrôle de gestion et le diagnostic

Tout diagnostic stratégique part non seulement de l’examen approfondi des forces et faiblesses internes mai aussi des apportunités et menaces de l’environnement.

La démarché stratégique consacre une part importante à l’analyse du système concurrentiel (entreprises / Marchés / concurrents) et aux méthodes d’aide à la décision stratégique.

Cependant, si le diagnostic stratégique est une base impérative, c’est la démarche de mise en œuvre de la stratégie qu’est le point critique et la cause première des échecs des entreprises : pour cette raison, le contrôle de gestion reste l’outil privilégié de toutes entreprises.

* Le contrôle de gestion et le pilotage

D’après demestère , le Pilotage est une démarche de management qui relie stratégie et action opérationnelle et qui s’appuie, au sein d’une structure , sur un ensemble de système d’information comme les plans, les budgets, les tableaux de bord, la comptabitité de gestion , qu’est le contrôle de gestion.

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Le contrôle de gestion est une discipline essentielle dans le pilotage des entreprises. Souvent perçu comme une extension de la comptabilité, il a pourtant évolué pour devenir un véritable outil stratégique. Cet article propose une définition du contrôle de gestion, retrace son histoire, explore ses objectifs et son rôle dans la performance organisationnelle.

Section 2 : apparition et évolution

Le contrôle de gestion est une discipline du management dont le contenu est « flou », certains n’y voient qu’une utilisation améliorée de techniques comptables en vue de maitriser le chiffrage budgétaire et qui produit rapidement les resultats afin d’informer la direction générale.

D’autre voient dans cette discipline une veritable fonction de direction générale prenont en charge un vaste champ allont de la stratégie à la gestion opérationnelle en passant par l’organisation, la planification, où la gestion des ressources humaines.

Après avoir donnée un aperçu de l’etat du contexte de son apparition et d’etudier son évolution nous allons évoquer ses principales conceptions.

1- Le contexte d’apparition

La perception des motifs d’apparition du contrôle de gestion et de l’évolution de son champ d’analyse, passe par la mise en lumière des caractèristiques de l’environnement aussi bien économique que technologique.

1-1: L’évolution de la relation entre l’offre et la demande

L’évolution dela relation « offre/demande » peut être scindée en deux étapes majeures dont l’année 1975 n’est qu’un jalon

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