Tableau de bord

Fonctionnement du service contrôle de gestion de la CNSS

Section 3 : Le fonctionnement du service contrôle de gestion de la CNSS

Au fur et a mesure de son évolution, le service contrôle de gestion de la CNSS a vu ses attributions devenir de plus en plus importantes.

Ainsi, lors de sa mise en place en 1994, la tâche principale du service consistait à élaborer des tableaux de bord devant permettre aux dirigeants de la CNSS de suivre de près sa gestion.

Mais avant de présenter en détail la fonction d’élaboration et analyse des tableaux de bord de la division, il serait judicieux d’évoquer le système d’information sur lequel se basent les responsables de la division comme source de données nécessaires à leur action.

§ 1: Le système d’information

Un 1er constat à relever est la quasi-rupture entre le service contrôle de gestion et le service comptable de la CNSS.

En effet , et ce depuis sa création en 1994 , le contrôle de gestion ne se base guère sur les données de la comptabilité comme source d’information.

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Cette section débutera donc par un bref aperçu sur l’historique et l’évolution du service contrôle de gestion à la CNSS, suivra ensuite la présentation de l’organisation de ce service.

§ 1: L’historique

La mise en place du contrôle de gestion au sein de la CNSS figurait parmi les grandes orientations fixées par le schéma directeur élaboré en 1990.

Mais la création effective du service est assez récente , puisque ce n’est qu’en février 1994 qu’un nouvel organigramme mis en application par la CNSS a prévu la mise en place d’une direction du contrôle de gestion .

Avant cette date , une direction des études se chargeait de fournir l’essentiel des données statistiques et analytiques nécessaires au suivi de la gestion de la caisse.

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Présentation de la CNSS: l’historique et l’organisation

Chapitre VI: La mise en place d’un tableau de bord: cas de la CNSS

La mise en place, à partir de 1989, d’un service contrôle de gestion au sein de la CNSS s’inscrit dans le cadre d’une prise de conscience par les responsables de la caisse, de l’importance d’un tel service pour une gestion moderne et efficace de l’établissement.

Plus qu’un simple phénomène de mode, le contrôle de gestion fut perçu par les dirigeants de la CNSS comme un outil indispensable à la bonne marche de cet organisme, jusque là lors en proie à de sérieux problèmes de gestion, ayant entraîné des contre performances considérables, et une chute de crédibilité auprès de ses principaux partenaires sociaux.

Ainsi, la création du service contrôle de gestion au sein de la CNSS visait principalement :

1.  à doter les décideurs à tous les niveaux d’un instrument de pilotage, pour la fourniture de tableaux de bord, de normes de comparaison …
2.  à faciliter l’évaluation de la performance globale de chaque formation de travail.
3.  à assurer la principale source d’information, dans la mesure où aucun bilan n’est arrêté depuis 1982.
4.  et enfin, à permettre le suivi quotidien des principaux indicateurs de gestion et de production des activités de la CNSS.

Ainsi présenté, le service contrôle de gestion à la CNSS a une vocation indéniablement productive en permettant de rationaliser la gestion de la caisse, et un suivi rigoureux de son fonctionnement.

On essaiera, dans ce chapitre, de donner une présentation sommaire de l’historique de la CNSS et de son organisation. On présentera ensuite un bref aperçu sur l’historique, l’évolution, et l’organisation du service contrôle de gestion à la CNSS.

Et enfin, une description du fonctionnement de ce service et de la fonction d’élaboration et analyse des tableaux de bord qui lui est confiée.

Présentation de la CNSS: l’historique et l’organisation

Présentation de la CNSS

La caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) est un établissement public doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière. Elle a été crée,il y a plus de 30 ans, dans le but de gérer le régime de sécurité sociale du secteur privé au Maroc.

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La conception d’un tableau de bord de l’entreprise

Chapitre III : la mise en œuvre du projet dans l’entreprise

La conception d’un tableau de bord

Au cours de cette étape sont conçus et testés :

1. L’architecture globale des tableaux de bord,
2. Le contenu de chaque tableau (fond et forme),
3. Le mode d’alimentation du système (manuel, informatisé, mixte),
4. Les conditions de production et d’exploitation (périodicité, délai, utilisation).

§ 1 : L’architecture globale des tableaux de bord

Quelques mots sont nécessaires sur les modes de délégation, de coordination et de contrôle des missions, et de l’activité entre les différents niveaux hiérarchiques.

Le niveau N reçoit délégation de mission, de responsabilités et de moyens de son supérieur hiérarchique à qui, en contrepartie, il devra rendre compte.

Par ailleurs, il a un ou plusieurs subordonnés à qui il délègue des missions, des responsabilités et des moyens qu’il doit contrôler.

On va alors clarifier et formaliser les conditions de cette boucle de coordination contrôle selon la formule : chaque responsable rend compte de quoi ? et à qui ? Il contrôle quoi ? et envers qui ?

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Ce chapitre aborde les étapes essentielles pour la mise en œuvre efficace d’un projet de tableau de bord dans l’entreprise. Il met l’accent sur l’importance de l’engagement de la direction, la constitution d’un groupe projet, le recueil structuré des données auprès des utilisateurs, et la nécessité d’un pilotage impliquant tous les niveaux. Le tableau de bord devient un outil de communication, de gestion et de conduite du changement pour atteindre les objectifs stratégiques.

Deuxième partie : La mise en place d’un tableau de bord de gestion

Chapitre III:

La mise en œuvre du projet tableau de bord dans l’entreprise

On distingue trois étapes :

1. le lancement,
2. le recueil des données et
3. la conception dont le respect conditionne souvent la réussite de la mise en œuvre.

Nous préciserons le contenu et la finalité de chacune de ces étapes, qui s’enchaînent pas forcément de façon linéaire : des aller-retour et des itérations seront parfois nécessaires.

L’important est de consacrer le temps nécessaire à chaque étape.

Section 1

Le lancement et le recueil

§1 : Le lancement

La démarche doit partir du sommet. C’est d’abord un état d’esprit insufflé par la direction, car son engagement est indispensable.

La direction générale sait ce qu’elle veut, peut et doit attendre d’un système de tableau de bord : qu’il soit un outil de dialogue et de décision.

Elle fixera les missions du système (pilotage, motivation, veille ou contrôle) qui seront différentes selon que la structure est centralisée ou non.

Enfin, c’est elle qui établit le plan d’actions et fixe les objectifs de la société qui seront consignés dans les tableaux de bord des dirigeants.

Un groupe projettableau de bord sera constitué, piloté par un « technicien » compétent (contrôleur de gestion) et l’informaticien travaillent en binôme dès le début.

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La mise en place d’un système de pilotage

Section 2 – La mise en place d’un système de pilotage

 § 1 : vers la mise en place d’un système de pilotage global

Un système de pilotage traite une très grande quantité d’informations provenant de nombreuses sources internes et externes à l’entreprise. En effet, la micro-informatique a rendu l’utilisateur indépendant de la direction informatique.

La mise en œuvre des info centre a multiplié l’information accessible, et l’apparition des tableaux et des premiers SIAD/ EIS a renforcé cette indépendance et laissé croire à l’utilisateur que l’informatique professionnelle était à sa portée.

Le système d’information de pilotage de l’entreprise a souvent éclaté.

Les informations de management se trouvent encore souvent dispersées, portées par des sous-systèmes ayant chacun leur logique propre, conçus souvent pour gérer une fonction de l’entreprise.

Le manque d’homogénéité des données en rendant les rapprochements quasi impossibles, devient très vite le principal obstacle pour accéder à l’information pertinente.

A cela s’ajoute les difficultés liées à la diversité des langages des

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Les systèmes de pilotage : les outils informatiques choisis

Chapitre II – Les systèmes de pilotage 

L’informatique est l’outil indispensable pour mettre en place un réseau de tableau de bord. En effet, la saisie et l’extraction des données se feront d’autant plus facilement que l’outil informatique se révélera performant.

Le marché informatique offre une palette d’outils qui vont du simple tableur jusqu’à l’EIS (exécutive information system), système interactif donnant aux dirigeants un accès direct aux indicateurs les plus significatifs, internes ou externes.

Le tableau est limité par le nombre des données qu’il peut traiter : l’EIS est un système relativement coûteux.

Entre les deux, s’offrent des solutions intermédiaires avec la mise en place d’une base de données à un coût plus raisonnable, mais avec les mêmes avantages que l’EIS pour gérer les données.

Les principales caractéristiques d’un système informatisé de tableaux de bord doivent être :

• La lisibilité graphique, qui est un avantage indéniable pour la clarté de la lecture.
• L’automatisation : une fois que l’outil est mis au point, on peut parfaitement automatiser certaines procédures de gestion des données.

L’avantage induit est un gain de temps précieux, et surtout une facilité de traitement de l’information, ce qui aura pour conséquence de permettre au système en place de durer dans le temps.

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L’organisation des tableaux de bord d’une entreprise

Chapitre I – L’organisation des tableaux de bord d’une entreprise

Imaginer un système d’information unique, où toutes les données clés de l’entreprise seraient réunies dans un même tableau de bord, est illusoire, excepté pour les petites entreprises. En effet, les besoins des utilisateurs potentiels sont très différencies.

Tout le monde comprend, par exemple, que les besoins en informations du chef du service entretien sont très éloignés de ceux du responsable de fabrication ou de ceux du responsable commercial. Il est important de préserver à chaque niveau de responsabilité ses informations, et à chaque service son tableau de bord.

Un progiciel central commun assurera en revanche la consolidation et la transmission des informations destinées à alimenter les tableaux de bord des responsables supérieurs.

La cohérence et la remontée des informations

§ 1 : La cohérence des informations

Afin de répondre au besoin de chaque responsable, les tableaux de bord dans une entreprise devront s’intégrer à son organisation. Ils devront

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Nous abordons dans cette section la mesure de la performance sous la forme d’indicateurs, selon l’approche système.

Composantes mesurables et indicateurs de l’organisation

Considérer l’organisation comme un système va nous permettre d’abord de cerner l’ensemble des composantes mesurable de l’organisation.

§ 1 : Détermination des indicateurs de performance

La démarche de détermination des indicateurs de performance consiste à :

• Déterminer la mission du responsable;
• Préciser les points- clés ( coût, qualité, délai);
• Trouver des paramètres de mesure;
• Formuler l’indicateur .

Le responsable des tableaux de bord pourra remplir avec chaque responsable opérationnel des éléments de son tableau de bord lui permettant de piloter son centre de responsabilité, à savoir sa mission et des moyens associés.

§ 2 : Les composantes mesurables dans l’organisation.

La définition de l’organisation comme un système nous offre un modèle très riche pour cerner les divers objets de mesure de la performance et les classer en composantes et en mesures de l’adéquation entre ces composantes.

1) Les six composantes mesurables.

Les six composantes mesurables sont les suivantes.

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La qualité de la mesure de la performance : bon indicateur

Section 3 – Les caractéristiques d’un bon indicateur

§ 1 : les caractéristiquement générales

Les caractéristiques générales que l’on recherche pour un indicateur sont les mêmes pour tout instrument de mesure et de reportage.

De façon générale, nous cherchons à respecter plusieurs critères, que nous regroupons en quatre volets, pour nous mesurer de la valeur optimale et de sa maturité :

1. 1. Sa pertinence ;
2. 2. La qualité et la précision de sa mesure
3. 3. Sa faisabilité ;
4. 4. Sa convivialité d’interprétation et d’utilisation. La méthode de réalisation de tableaux de bord à bord d’ailleurs des considérations et propose des outils pour s’assurer de répondre à chacun de ces critères.

* La pertinence, l’arrimage de l’indicateur à la gestion

L’indicateur doit correspondre à une préoccupation, à un objectif ou à une attente. En outre, il doit répondre au besoin de mesure, avoir urne signification dans le contexte d’étude ou de gestion, il doit vouloir dire quelque chose pour ses utilisateurs et être utilisé dans ce contexte.

On doit tendre à donner à l’indicateur la valeur ajoutée maximale par mise en perspective par rapport à des balises pertinentes (objectifs, marges acceptables, valeurs comparatives…etc.)

* La qualité de l’indicateur

La précision de la définition, de la mesure et des paramètres.

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Section 2 – Les rôles du tableau de bord

Dans une réflexion générale, un bon tableau de bord peut donner à l’entreprise un avantage concurrentiel décisif, et cette grâce à ses rôles de contribution et d’exploitation.

A ce niveau, nous présentons sans aucune prétention les rôles attribués par cet instrument à savoir que le tableau de bord est à la fois : un instrument de contrôle et de comparaison, outil de dialogue et communication et outil qui aide à la décision.

§ 1 : Le tableau de bord : instrument de contrôle et comparaison

Le tableau de bord est un outil de reporting car il permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire.

Ainsi, le tableau de bord prenne tout leur intérêt lorsqu’il sollicite le dynamisme des centres de responsabilités, pour cela il est nécessaire que les mesures fassent l’objet de comparaison rapprochée avec des références.

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