Le tourisme

Les mémoires de fin d’études : Le tourisme

Région PACA, destination affaires : enjeu touristique pour l’avenir

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Région PACA, destination affaires : enjeu touristique pour l’avenir

3 Perspectives de la région PACA face au marché du tourisme d’affaires

De part sa situation géographique, la région Provence Alpes Côte d’Azur constitue une interface privilégiée entre l’Europe et la Méditerranée.

L’importance de ses infrastructures aériennes et portuaires, le potentiel remarquable de l’enseignement supérieur et de la recherche, le rôle non négligeable de l’agriculture et de la forêt, et l’importance du secteur tertiaire classent l’économie régionale parmi les premières françaises. Elle est cependant fragilisée par la situation difficile de l’emploi, et les mutations industrielles qui l’ont durement touchée.

De plus, le développement ne s’est pas toujours fait dans une perspective durable, d’autant que les risques naturels et les atteintes à l’environnement sont importants.

Avec plus de 36 millions de visiteurs accueillis en 2002 (prévisions Observatoire CRT PACA), le tourisme constitue une activité majeure, notamment en terme d’emplois, qui place la région au premier rang des pôles touristiques français. Il concerne en effet tous les espaces, et s’étale sur une grande partie de l’année, du fait notamment de la complémentarité mer/montagne et du tourisme d’affaires.

Marseille et sa région

Le tourisme, avec la Provence, la mer et la montagne tient une place prépondérante dans l’économie. 3ème région touristique française en terme de concentration d’établissements hôteliers, elle est connue pour son patrimoine culturel, son histoire et ses nombreuses

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Etude des voyages de motivation des américains

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Etude des voyages de motivation des américains
Etude des voyages de motivation des américains
2.2 Etude des voyages de motivation des américains

Les sociétés américaines ont exporté avec succès le concept du voyage de motivation vers les entreprises européennes. L’objectif reste le même : motiver ses équipes.

L’Europe est, pour les Américains, la principale destination long-courrier des groupes d’incentive. De plus, les touristes d’affaires américains représentent la 4ème clientèle en PACA sur ce segment de marché, après l’Italie, l’Allemagne et la Grande-Bretagne. Il semble donc intéressant d’étudier les caractéristiques de ce secteur.

2.2.1 EVALUATION DE L’EVOLUTION DU MARCHE

Les entreprises américaines dépenseraient environ 8.4 milliards de dollars chaque année en voyages d’incentives27.

Plus de 92 000 séjours d’incentives ont été organisés en 199528.

Plus de 797100 réunions d’entreprises ; 175600 réunions d’associations ; et 10900 conventions furent organisées en 199529.

Les sommes consacrées à ces trois types de réunions en 199530 furent d’environ :

  • • 16.8 milliards de dollars pour les conventions.
  • • 12 milliards de dollars pour les réunions d’associations.
  • • 8.6 milliards de dollars pour les réunions d’entreprises.

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Objet des incentives à l’étranger et choix de la destination

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Objet des incentives à l’étranger et choix de la destination

2.1.5 OBJET DES INCENTIVES A L’ETRANGER

Programme

Le programme incentive des Italiens à l’étranger est généralement axé sur « l’exotisme » et le « luxe » de même que sur l’aventure « douce ». Les programmes italiens se conforment de plus en plus au principe de la « motivation par la récompense ». Les programmes axés sur la nature et la culture sont moins en demande dans le marché italien.

Pour les clientèles allemandes, les programmes sont davantage axés sur « la nature », « l’aventure douce », « les excursions » et « les sports ».

Enfin, si le sport est également aux programmes des incentives pour les Britanniques, les organisateurs prévoient aussi les visites de villes. Ce dernier aspect prend donc toute son importance avec le développement de tourisme urbain.

Profil des participants

En terme de profil socio-démographique, les participants aux voyages de motivation ont des profils différents selon leur pays d’origine.

Ainsi, les Italiens présentent les caractéristiques suivantes :

  • • Beaucoup plus d’hommes que de femmes.
  • • Groupe d’âge de 25 à 54 ans.
  • • Niveau d’instruction moyen et élevé.
  • • Classe moyenne.

Profil socio-démographique des participants aux incentives à l’étranger

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Caractéristiques structurelles des incentives (marché européen)

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Caractéristiques structurelles des incentives (marché européen)

2.1.4 CARACTERISTIQUES STRUCTURELLES DES INCENTIVES

Saison

La saisonnalité des incentives est très variable selon les marchés émetteurs.

Ainsi, l’hiver (soit le premier trimestre de l’année) est la principale saison des voyages de motivation à l’étranger dans le marché italien. En moyenne de 1991 à 1998, 2 incentives italiens à l’étranger sur 3 s’effectuent l’hiver. Environ le tiers des voyages de motivation à l’étranger se font durant la saison estivale (avril – septembre).

Comparativement au début des années 1990, c’est le quatrième trimestre qui a gagné en importance comme saison des voyages de motivation. Il est passé de 10% à 29%.

Saison choisie pour les voyages de motivation à l’étranger (1995 – 1998)

Tous les voyages de motivation à l’étranger
Saison
ItaliensAllemandsBritanniques
Janvier – Mars35%14%28%
Avril – Juin19%46%37%
Juillet – Septembre17%24%18%
Octobre –

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Les cibles du marché du tourisme d’affaires en Europe

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Les cibles du marché du tourisme d’affaires en Europe

2.1.2 Les cibles du marché du tourisme d’affaires

Parmi les industries effectuant des voyages de motivation à l’étranger, le secteur pharmaceutique est incontestablement le plus gros client sur le marché de l’incentive en Italie, en Allemagne et en Grande Bretagne.

D’après l’expérience des organisateurs de voyages de motivation italiens interrogés, le secteur pharmaceutique représente l’industrie qui fait le plus grand usage des voyages de motivation dans le marché italien, suivi des secteurs de l’automobile, des assurances, des télécommunications, de la fabrication de biens de consommation durable comme les appareils électroménagers et de la fabrication et de la distribution de machines hydrauliques.

En Allemagne, si le secteur pharmaceutique est également un gros consommateur d’incentives, le secteur de l’assurance a aussi beaucoup recours aux voyages de motivation à l’étranger. D’autres industries importantes pour les voyages de motivation sont les banques (secteur financier) et l’automobile.

Sur le marché britannique, les secteurs de l’automobile et des produits pharmaceutiques sont ceux qui utilisent le plus souvent les voyages de motivation. Ces dernières années, le secteur des technologies de l’information s’est également révélé être d’une importance grandissante.

2.1.3 DESTINATIONS DES INCENTIVES

En raison de la faiblesse relative du nombre absolu de cas, les destinations des voyages de motivation à l’étranger ne peuvent faire l’objet que d’une interprétation qualitative.

Sur le

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L’évolution du marché européen du tourisme d’affaires

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L’évolution du marché européen du tourisme d’affaires
L’évolution du marché européen du tourisme d’affaires

2. Le tourisme d’affaires : les déterminants de la demande incentive

Etude de voyages de motivation des clientèles européennes (clientèles italiennes, allemandes et britanniques) et de la clientèle américaine

Le marché incentive américain reste le plus important dans le monde. D’ailleurs, les évolutions de ce marché proviennent dans un premier temps du marché américain lui-même, puis, dans un deuxième temps, il influence les tendances des autre régions du monde.

En 1991, la Guerre du Golf a décimé le marché de l’incentive. Les compagnies américaines ont imposé un blocus sur tous les déplacements internationaux. La récession économique a ensuite affecté le marché incentive. Mais, depuis 1993, il bénéficie d’une croissance de 3 à 4% par an.

Le marché européen de l’incentive est toujours dépendant du marché américain. Ainsi, les événements du 11 septembre 2001 ont-ils considérablement altéré cette croissance.

Aussi, est-il important de ne pas négliger la clientèle incentive européenne. D’autant plus, si le marché américain de l’incentive est presque en phase de maturité, le marché européen est, lui, toujours en phase de croissance24.

L’analyse ci-après sur les voyages de motivation effectués par les Italiens, les Allemands et les Britanniques reflète les données recueillies par l’European Travel Monitor dans ces pays. Il donne une idée générale de ces marchés des voyages de motivation, d’après les renseignements recueillis

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La croissance du marché du tourisme d’affaires

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La croissance du marché du tourisme d’affaires

1.3 Perspectives : la croissance du marché du tourisme d’affaires

Comme nous venons de le voir, la concurrence sur le marché du tourisme d’affaires est très intense, à l’échelle planétaire. Les associations organisant des congrès par exemple, disposent d’une offre abondante d’infrastructures et des services de qualité, que l’on retrouve dans toutes les grandes villes européennes, nord-américaines, asiatiques, et sur les bateaux de croisières.

L’offre est tout aussi considérable, sinon plus, pour les entreprises tenant des réunions d’affaires ou des séminaires de formation dans des centres de villégiature, des stations balnéaires et des grandes villes. Même si le marché européen est solidement positionné, il se doit de rester au niveau de la concurrence mondiale.

C’est donc une bataille de qualité et du service que se livreront les principales destinations concurrentes sur le plan international dans les prochaines années. Les critères de sélection des sites, quelle que soit leur localisation, porteront sur l’image et la notoriété de la destination, son accessibilité, la qualité des services offerts et le rapport qualité – prix.

L’enjeu est de taille puisque le tourisme d’affaires n’a pas encore atteint le stade de la maturité comme secteur économique à part entière. Il importe en conséquence de rallier prioritairement les efforts de tous les acteurs dans ce sens.

Tous les marchés géographiques comptent et chacun a ses particularités. Il faut avoir à l’esprit que plus des deux tiers des

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Le tourisme d’affaires en Provence alpes côte d’azur PACA

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Le tourisme d’affaires en Provence alpes côte d’azur PACA

1.2.4 LE TOURISME D’AFFAIRES EN PACA

La CRCI Provence Alpes Côte d’Azur a évalué le poids économique du tourisme d’affaires dans la région en 1997. En effet, le tourisme d’affaires et de congrès, de séminaires et d’expositions, est un point fort de la région. Selon les espaces géographiques, les équipements sont d’une grande diversité.

En ce qui concerne l’activité congrès, le pôle Cannes – Nice peut prétendre à l’excellence sur un marché d’envergure mondial. Marseille dispose également d’atouts importants sur le marché des congrès internationaux. Sur le plan national, Provence Alpes Côte d’Azur Corse offre des équipements de qualité, notamment au sein du palais de congrès d’une capacité d’accueil moins importante.

Cette évaluation du secteur du tourisme d’affaires a porté sur 19 centres de congrès et 633 hôtels qui ont déclaré accueillir des séminaires. Les résultats ont été établis à partir des 17 centres de congrès et des 445 hôtels dont les réponses ont été exploitables. Seules les réunions de plus de 10 personnes ont été étudiées.

Les centres de congrès

Près de 2 000 manifestations (grand public et affaires) ont été accueillies en 1997. 36% d’entre elles (700) sont des congrès et séminaires correspondant à 380 000 participants soit 800 000 journées. La durée moyenne d’un séminaire est de 1,8 jour et celle d’un congrès s’élève à 2,1 jours.

L’origine géographique des 380 000 participants à des manifestations

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Le tourisme d’affaires en France : clientèle, offre et demande

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Le CFTAR se compose en 2002 de 158 adhérants ainsi répartis
Le tourisme d’affaires en France : clientèle, offre et demande

1.2.3 LE TOURISME D’AFFAIRES EN FRANCE

On estime que le tourisme d’affaires produit 20% des recettes touristiques globales françaises 15.

La France est le second pays au monde pour les équipements de congrès après les Etats-Unis, et bénéficie d’ailleurs sur ce plan d’une très bonne image.

Mais si l’image de la France sur le marché du tourisme d’affaires est bonne, ses faiblesses restent :

  • • Le faible nombre d’aéroports internationaux.
  • • La capacité des hôtels trop restreinte et la pratique encore insuffisante de l’anglais.

Par ailleurs, l’image de Paris vieillit et nécessite d’être modernisée. La Côte d’Azur doit faire face à des contraintes de rapport qualité prix16.

Cependant, la France se positionne à la seconde place mondiale en terme de tourisme d’affaires, derrière les USA. Environ 2000 établissements sont susceptibles d’accueillir des congressistes en réunion de 10 à plusieurs milliers de personnes. Cette multiplicité d’espaces de réunions crée très vite une concurrence sur le marché français qui a connu une explosion durant les 15 dernières années.

Le secteur du tourisme d’affaires est intéressant pour les raisons suivantes :

  • • Une dépense par tête élevée, deux à trois fois supérieure à celle des touristes loisirs.
  • • Une saisonnalité inverse de la demande loisir, avec des pointes en avant et arrière saison balnéaire, permettent d’étendre la période de forte occupation des structures d’hébergement.
  • • Un moyen de

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Le tourisme d’affaires en Europe et à l’échelle mondiale

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majorité de petits meetings au niveau européen
Le tourisme d’affaires en Europe et à l’échelle mondiale

1.2 Performance de la clientèle d’affaires et de congrès

1.2.1 L’évolution du tourisme d’affaires à l’échelle mondiale

Il semble curieux que les touristes d’affaires soient si peu connus, si peu étudiés. Peut-être que le tourisme d’affaires n’intéresse-t-il que médiocrement le système politico-organisationnel ?

Pourtant politique et statistique font souvent bon ménage. Par exemple : comment expliquer que les touristes d’affaires canadiens, qui séjournent aux Etats-Unis, ne sont pas comptabilisés ? La réponse est que, implicitement, les touristes d’affaires canadiens font partie intrinsèque de l’univers économique américain et n’ont pas besoin d’être distingués.

L’importance accordée aux gens d’affaires (en voyage) ne semble pas avoir de résonance à d’autres niveaux. Malgré tout, pour le segment des touristes d’affaires, certaines données existent (aussi parcellaires et inexactes soient- elles).

Notre objectif est de connaître l’évolution du tourisme d’affaires au plan international. Nous utiliserons, pour ce faire, les données de l’Organisation Mondiale du Tourisme12. Elles concernent les « arrivées internationales de touristes ».

Malheureusement, très peu de pays disposent (via l’OMT) de données comparables sur une période assez longue de façon à dégager les tendances et comprendre la performance de chacun d’eux.

Problématique de statistiques

Le secteur du tourisme d’affaires souffre d’un manque de statistique très fiable. On retrouve au niveau

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Le tourisme d’affaires en PACA : un enjeu pour l’avenir

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Le tourisme d’affaires en PACA : un enjeu pour l’avenir

Le tourisme d’affaires en PACA : un enjeu pour l’avenir

Université de la Méditerranée AIX-MARSEILLE II

CEDERS

Faculté des sciences économiqueset de gestion

Mémoire de DESS en Economie et Gestion du Tourisme

Le tourisme d’affaires en Provence alpes côte d’azur PACA :

un enjeu pour l’avenir.

Réalisé par :

Nadine AMATE

Sous la direction de :

Gilles NANCY, Professeur

Année universitaire

2001 – 2002

Avant-Propos

Les opinions exprimées dans ce mémoire sont celles de l’auteur et ne sauraient en aucun cas engager la responsabilité de l’Université de la Méditerranée, du CEDERS ou du Directeur de mémoire.

Remerciements :

Ce mémoire vient clôturer cette année universitaire. Je remercie Monsieur Gilles NANCY pour son accompagnement dans la découverte de cette nouvelle route.

Plus particulièrement, j’adresse mes remerciements

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L’identité au cœur de la stratégie du tourisme sportif

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L’identité au cœur de la stratégie du tourisme sportif

L’identité au cœur de la stratégie du tourisme sportif

3.10.8 L’identité au cœur de la stratégie du tourisme sportif

Pour réussir à développer l’offre, d’autres auteurs insistent sur l’importance d’intégrer ce processus identitaire à la stratégie de l’entreprise.

Les témoignages confèrent que l’économie du tourisme et par conséquence celle des sports, reste vulnérable à la concurrence mondialisée.

Pour s’en dégager, les organisations produisent des services dont la valeur se base sur l’unicité du produit. Selon eux, c’est le seul moyen pour sortir de la compétition sur les coûts de main-d’œuvre et protéger à long terme l’offre ludosportive.

En œuvrant en ce sens, l’offre de devient performante. Les organisations construisent un nouvel axe de communication orienté sur la création de valeur apportée par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Ces stratégies nécessitent une communication nouvelle dans les organisations.

Elle ne se construit plus sur la fonctionnalité sportive et le prix des produits. Elle implique de mettre en jeu un ensemble complexe d’atouts tels que l’utilisation des particularités culturelles des acteurs de l’entreprise.

C’est une équation complexe qui en découle et intègre à la fois les intérêts des clients, des décideurs et des salariés dont les identités professionnelles deviennent des valeurs déterminantes.

En tourisme sportif, la valeur de l’offre est sous la dépendance de l’identité de ses acteurs.

La valeur d’un produit y reste déterminée par la relation liant les professionnels et les clients. Les entretiens présentent le caractère différenciant du produit comme un important critère de satisfaction du client.

En sport, bien que la fonction première est de simplement pratiquer un loisir en toute sécurité, le client détermine son choix également sur des critères immatériels comme l’image du sport qu’il cherche à pratiquer, de sa représentation sociale, de la notoriété de l’organisme de service et du prestige du site de pratique.

Deux raisons expliquent cette évolution récente dans la communication des organisations sportives.

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Description de l’identité des organisations du tourisme sportif

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3.10.7 La description de l’identité des organisations du tourisme sportif

Les acteurs de l’offre de tourisme sportif du XXI° siècle sont à la fois des gestionnaires de services touristiques et des animateurs d’activités sportives. Quand ils n’intègrent pas cette représentation du métier, des dysfonctionnements troublent la mécanique organisationnelle de leur offre, d’autant plus que sa rationalité augmente face à la pression des contraintes socio-économiques.

À une époque où un grand nombre d’entreprises entament un processus de changement dans leur organisation du travail, l’INSEP publie un ouvrage sur ce thème. L’objectif de ce livre collectif est de présenter une réflexion portant sur les récentes évolutions socio-économiques au sein des organisations (Insep, 1994). La finalité est double.

D’une part, il présente des expériences de changement menées au sein d’entreprises et en tire les enseignements, pour proposer quelques repères d’ordre méthodologique et principes d’action. D’autre part, il y a une volonté d’intégrer ces expériences dans une réflexion plus globale et plus théorique. Cette réflexion s’insère au cœur des débats sur les organisations qualifiantes, les théories de l’intelligence organisationnelle et les processus d’apprentissage.

Le but n’est pas de proposer des solutions ni de formaliser un modèle, mais plutôt d’expliciter les conditions nécessaires pour la réussite de tels projets. La réorganisation propose une décentralisation des prises de décision le plus près possible du

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L’identité contrarie la représentation marchande du sport

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3.10.6 L’identité contrarie la représentation marchande du sport

Nombre d’auteurs remarquent que lorsque l’environnement impose des évolutions à l’organisation, la construction de nouveaux processus fonctionnels est nécessaire. La mouvance de l’économie entraîne les organisations à s’intéresser à ces processus d’adaptation. Ils se définissent comme un enchaînement d’activités qui concourt à la réalisation d’une prestation comme la gestion de la clientèle touristique ou la conduite d’une animation sportive.

Les processus donnent vie à l’offre sportive et sont élaborés dans l’activité physique par l’acteur pour ses clients. Si le client est vigilant dans les résultats produits, il ne porte pas son intérêt sur la façon dont s’obtiennent les résultats. Pour obtenir une qualité technique qui réponde aux exigences de qualité des clients, l’entreprise agit habituellement sur la conduite des processus à partir des systèmes hérités de l’ère de la centralisation.

En tourisme sportif, les acteurs de l’organisation véhiculent l’image de qualité du produit, ce que les clients perçoivent comme relevant de l’authenticité de l’offre. Passé les aspects techniques du service sportif, la qualité de l’offre passe par les contributions personnelles de ses acteurs. En retour, le développement de l’organisation est dépendant de la stratégie de l’organisation qui apparaît relativement encombrée par les habitudes fonctionnelles qui guident les actions quotidiennes des acteurs. À l’extérieur

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L’accompagnement juridique de la construction de l’identité

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3.10.5 L’accompagnement juridique de la construction de l’identité

Le processus identitaire des organisations du tourisme sportif est construit sur les bases de l’autonomie et de la responsabilité des acteurs. Il engage à une réflexion de nature juridique relative à la notion d’indépendance et de contrat de travail. Dans cette construction identitaire, comment évolue le lien de subordination juridique de l’employé sportif ? La subordination juridique caractérise le contrat de travail (Barthélémy, 2001).

Cette notion correspond évidemment à un système taylorien d’organisation du travail. L’employeur est le responsable économique. Il dispose d’un pouvoir de direction sans autre limite que l’intérêt de l’entreprise.

L’identité s’élabore sur les thèmes de la responsabilisation et de l’autonomie. Elle implique une réduction de cette subordination. De plus, la complexité technique des pratiques fait de l’employé le détenteur d’un savoir indispensable à la prise de décision.

Il en résulte des conséquences juridiques. On constate qu’au plan civil, le fait d’atteindre son seuil d’incompétence devient progressivement une cause légitime de licenciement, cette insécurité augmentant le sentiment de requalification.

Au plan pénal, la responsabilité, pourtant inhérente à la qualité d’employeur, est parfois transférée sur le détenteur réel du pouvoir. En droit, un employé peut prendre l’apparence du chef d’entreprise. De ce fait, la subordination, en ce qui concerne le travail, est affaiblie et le

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