Le tourisme

La construction identitaire du tourisme sportif

10° chapitre

Une profession entre vocation sportive et réalisme professionnel

Les résultats des investigations modélisent le processus de construction identitaire des organisations du tourisme sportif. Les acteurs professionnels, confrontés à la matérialité professionnelle marchande, construisent une identité professionnelle opposant les valeurs intrinsèques du sport à la représentation marchande du tourisme sportif.

Si la principale conséquence entrave le développement organisationnel de l’offre de tourisme sportif, cette construction identitaire présente dans certaines conditions un avantage communicationnel. Quand le confort de la prestation est assuré, les particularités d’authenticité démarquent l’offre au sein du marché du tourisme sportif. Ce processus identitaire s’oppose à la banalisation d’une communication construite sur la fonctionnalité sportive et maintient la représentation sociale du sport, empreinte d’authenticité et de réalité que les consommateurs attendent.

Si le développement du tourisme sportif suppose une maîtrise des aspects techniques, la valeur de l’offre se perçoit et se différencie essentiellement par ses particularismes culturels.

3.10 La construction identitaire du tourisme sportif

Fort des différents enseignements émergeants des études de cas, affinés ensuite par les entretiens, le travail d’interprétation de cet ultime chapitre propose une meilleure compréhension des phénomènes à l’aide d’un retour à la littérature. Des liens sont établis entre la

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3.9.5 Les entretiens de courte durée, effectués en forum

Les entretiens se déroulent au travers du forum Tour d’Horizon qui traite du thème de l’innovation dans le tourisme, les loisirs et le sport. Ils s’intéressent aux évolutions et à l’organisation des structures qui s’adressent aux nouveaux marchés liés à la mutation du tourisme, à la concurrence mondiale et à l’intégration des nouvelles technologies comme le « e tourisme ».

Pour ces deux manifestations le soutien financier était assuré par l’Institut National de Formation et d’Application, organisme de formation dans les métiers du tourisme, de l’hôtellerie et de la restauration. L’université est organisatrice de ces deux forums dont le travail de coordination et d’animation revient à l’auteur.

– Le premier forum s’est déroulé dans le grand salon de l’hôtel Campanille de l’Arénas, 365 Promenade des Anglais, Nice, le jeudi 6 juin 2002.

– Le second forum s’est tenu dans l’amphithéâtre de la Faculté des Sciences du Sport de Nice, 261 route de Grenoble, Nice, le jeudi 12 juin 2003.

Dans la première phase d’entretien, le processus de construction identitaire s’avère concerner autant les clients que les acteurs professionnels de l’offre. Ce constat entraîne une évolution vers une dimension utilisable dans une logique « marketing » des organisations de tourisme sportif.

La courte durée de ces entretiens impose de modifier matériellement le protocole sans en altérer l’objectif. Le premier thème de

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La quête identitaire d’authenticité et de particularisme

Troisième thème

La quête identitaire d’authenticité et de particularisme

On retient de l’ensemble des déclarations qu’une offre ne peut pas totalement être standardisé. Elle reste une activité essentiellement humaine. Si la rationalisation des produits est nécessaire, l’offre de tourisme sportif est une liberté.

Certains consommateurs recherchent des offres partiellement structurées. Il existe même une forte demande correspondant à une absence d’encadrement de l’activité sportive en randonnée pédestre. La rationalisation de ce type de service est assurée essentiellement en labélisant des circuits d’activités sportives.

Cette réflexion est embryonnaire. Elle vise à garantir que le produit est adapté à la capacité physique du client. Chaque client compose individuellement son parcours pédestre en fonction de ses conditions physiques et de ses motivations de découverte. Quand les services primaires sont satisfaits, il faut que la prestation consommée par le client soit unique.

En tourisme, comme en sport, un client doit être considéré dans son originalité et selon les propos de nos personnalités, dans ce qu’il a d’unique.

L’identité de la prestation est conditionnée par le cadre et il est évident que la Côte d’Azur donne à toute offre qui y est localisée un supplément de valeur. L’offre sportive cherche à coller au site de pratique en s’aidant des ressources locales, la prestation sportive pouvant être utilisé comme un moyen original de découverte d’un territoire. La tendance

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Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle

Deuxième thème 

Le sentiment d’une certaine déqualification professionnelle.

Il semble que les prestations sportives souffrent de disfonctionnements organisationnels. Dans les Alpes-Maritimes, malgré l’importance d’une clientèle internationale, les structures restent inadaptées à l’attente de cette clientèle et ce sont les étrangers qui doivent s’adapter aux prestataires alors que la première qualité d’une offre est de coller à la demande des clients.

En tourisme sportif, la clientèle recherche en priorité une qualité de service qui se définit autant par la sécurité que par la lisibilité des composantes de la prestation. Les équipements et le matériel, l’enseignement, la qualification des moniteurs et le confort des domaines périphériques comme l’hébergement et la restauration sont bien évidemment concernés.

Pour assurer aux clients la maîtrise d’un niveau de qualité de la prestation, la tendance est de recourir à une standardisation de la technicité du service :

– En tourisme, elle se matérialise essentiellement dans un label pour l’accueil, l’installation et l’animation des clients.

– En sport, le contenu pédagogique est également codifié et devra respecter un cahier des charges permettant aux clients de profiter d’une diversité et d’une variété de prestations auparavant définie par le management qui y intégrera une certaine souplesse organisationnelle facilitant la pratique des activités physiques.

La qualité de la prestation sportive pour les clients concerne

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3.9.2 Le recueil des avis sur l’organisation de l’offre ludosportive

La réalisation des entretiens respecte une classification typologique allant, dans la mesure du possible, des personnalités les plus représentatives du secteur public à celles, relatives au secteur privé. Ainsi, les représentants des institutions locales, suivent les conseillers et les experts du secteur précédant les avis des professionnels, dirigeants, cadres et responsables de structures.

Chaque entretien s’étend de manière générale sur environ trois quarts d‘heure. La méthode non directive engendre en retour une libre expression des personnes rencontrées, s’égarant parfois en partie dans des sujets éloignés de l’objet d’enquête.

La grille d’analyse permet d’effectuer une sélection des thèmes significatifs, repère les variations au sein du corpus et cherche à expliquer ces variations. L’intérêt se porte sur comment le sujet construit ses représentations. Le compte-rendu découpe l’entretien à partir de la problématique et des hypothèses de travail. Le travail d’analyse est ensuite croisé avec une analyse par thème :

•  Contraintes environnementales sur l’organisation,
•  Rationalisation des activités professionnelles
•  Expression d’une quête identitaire des acteurs.

L’investigation présente trois parties distinctes et complémentaires

– La première partie comporte 10 entretiens de moyenne durée (40-60 minutes). Ils s’effectuent sur le site de travail des différentes

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Particularisme identitaire des loisirs et du tourisme sportif

9° chapitre

Le particularisme identitaire des loisirs et du tourisme sportif

Vingt entretiens recueillent les propos de personnalités d’horizons différents. Experts, institutionnels, conseillers et professionnels s’expriment sur le processus de construction identitaire dans le monde du tourisme sportif. La recherche de terrain relève de l’analyse du corpus discursif. L’étude des contenus explore chaque entretiens puis une découpe transversale investit chaque thème.

La prise en compte des réalités économiques et techniques du secteur, la rationalisation engendrée en retour sur les activités professionnelles guident les entretiens. Ils accordent une attention toute particulière à l’émergence des réactions identitaires des acteurs. L’analyse de contenu matérialise le processus de co-construction de l’identité de l’organisation.

La logique marchande impose une offre dont les aspects techniques sont maîtrisés. Ces contraintes de maîtrise technique entraînent une standardisation du service. Face au sentiment de déqualification des métiers sportifs, les acteurs se différencient en évoquant des revendications d’authenticité. Ces propos expriment la quête identitaire s’élevant en réaction à la banalisation des activités.

3.9 L’exploration du processus identitaire par l’enquête

Les économies d’échelle, l’affrontement de la pression concurrentielle et l’exigence de qualité des prestations n’épargnent aucun secteur d’activité. Les organisations évoluent dans leurs structures et dans

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3.8.4 La quatrième étude de cas de la compagnie E.D.F.-G.D.F. Services

Pour cette étude de cas portant sur E.D.F.-G.D.F. Services, la recherche explore l’histoire des groupes responsables qui illustrent le passage du « qui fait quoi » au « qui est responsable de quoi », puis de la responsabilisation des groupes à la nécessité de processus de reconnaissance identitaire à l’intérieur de ces groupes (EDF-GDF, 1997).

La conjoncture socio-économique : Dans la direction de la distribution, le premier axe de travail rend cohérentes les pratiques des multiples compagnies, regroupées lors de la création d’EDF et de GDF.

Les définitions des postes de travail et des activités professionnelles de chacun sont indissociables de toute réflexion sur l’organisation du travail car il leur faut savoir qui fait quoi. Ainsi, de 1946 au début des années 80, l’effort de normalisation porte sur les matériels, les méthodes et les procédures. L’organisation du travail se guide sur la technique et le métier et conduit à créer des groupes fortement spécialisés par activités (accueil, gestion, relève, branchements, maintenance…).

Dans le même temps, les attentes de la clientèle évoluent et se diversifient. Les réponses apportées restent canalisées par le cadre de l’organisation nationale qui assure la cohérence générale au détriment de l’adaptation locale. Cette évolution organisationnelle est particulièrement frappante pour le traitement de la clientèle en zone urbaine qui demande que les rendez-vous

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3.8.3 La troisième étude de cas du quotidien de presse Ouest-France

Dans cette entreprise, l’évolution technologique, la transformation des métiers et le recentrage de la rédaction sont au cœur des préoccupations du journal. Cette étude de cas montre comment formation, information, communication et participation ont accompagné l’organisation (Volot, 1999).

La conjoncture socio-économique : Le quotidien régional Ouest-France est fondé en 1944. Avec un tirage de 850 000 exemplaires par jour, un lectorat de plus de 2 millions de personnes et 38 éditions, il occupe la place de premier quotidien français depuis 1975. Le journal siège à Chantepie, à la périphérie de Rennes, et l’effectif salarié avoisine 2 000 personnes en 1992.

La situation sociale est globalement favorable : les licenciements sont rares, et les salaires élevés. Outre ses 2 000 salariés, Ouest-France fait travailler plus de 6 500 personnes, correspondants, dépositaires et porteurs, qui ont le statut de travailleurs indépendants et sont payés à la commission.

Ouest-France compte 12 directions départementales décentralisées, qui gèrent leur budget, leur personnel et leurs correspondants de façon tout à fait autonome.

Le journal a toujours été marqué par une forte culture animée d’une sensibilité humaniste prononcée dans une éthique sociale forte et qui prend son origine dans le respect de l’homme. En 1968, la situation organisationnelle d’Ouest-France est comparable à celle d’une entreprise du XIX° siècle, avec un

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3.8.1 Le premier cas des établissements papetiers Canson Guarro

Cette première étude de cas décrit le passage d’une structure traditionnelle à une organisation en équipes à responsabilité élargie sans hiérarchie traditionnelle (Roger, 1999). Le management cherche à organiser l’entreprise en équipes, composée d’opérateurs polyvalents et directement responsables de leur travail. Ce nouveau mode d’organisation, initié depuis 1992, semble avoir prouvé son efficacité car on observe qu’il est actuellement généralisé à l’ensemble de l’entreprise.

La conjoncture socio-économique : Rivales jusque en 1972, date à laquelle elles fusionnent, les deux papeteries françaises Canson et Montgolfier sont rachetées par le groupe Arjomari en 1976, puis elles sont regroupées avec le papetier espagnol Guarro. Filiale du groupe franco-britannique Arjo-Whiggins-Stapleton (26 000 personnes) depuis 1991, l’entreprise se nomme aujourd’hui Canson-Guarro et compte 1 300 salariés, dont la moitié travaille à l’étranger.

Née en 1557, l’entreprise occupe toujours la vallée ardéchoise et son identité reste marquée par une tradition paternaliste, un fort attachement des employés à l’entreprise, une culture orale dominante et une technologie lourde. Le chiffre d’affaires actuel de Canson-Guarro atteint les 150 millions d’euros (environ un milliard de francs) mais ne représente que 4 % du chiffre d’affaires total du groupe Britannique. Elle produit 39 000 tonnes de papier dans le monde entier.

Au début des années 80,

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Le développement du tourisme sportif entre technicité et authenticité – Troisième Partie :

8° chapitre

La dimension professionnaliste de la culture d’entreprise

Les études de cas dressent des liens entre la question que l’on se pose et la constatation de faits organisationnels et identitaires dans une dimension historique. La jeunesse et la faible structuration des structures de tourisme sportif ne permettent pas d’en explorer les évolutions organisationnelles. Pour valider l’hypothèse, la recherche s’éloigne un temps de la spécificité sportive des activités sportives pour se pencher sur six grandes firmes françaises.

L’étude des sociétés Canson, Renault, Ouest France, EDF-GDF, RATP et New Sulzer France, met en exergue l’émergence récurrente d’un même type de communication. Pour faire face aux contraintes économiques et sociales provenant de leur environnement, ces six firmes adaptent leur organisation. Lorsque chaque organisation s’engage dans une logique de rationalisation de ses activités, en retour une communication, valorisant le métier de ses acteurs l’accompagne.

Ces invariants valident la première hypothèse : Chaque évolution de la matérialité professionnelle d’une organisation provoque en retour la construction d’une communication qui se construit en réponse à la quête identitaire de ses acteurs.

3.8 Les similitudes de la communication interne de 6 firmes françaises

Cette phase d’exploration opérationnelle vise à valider la première hypothèse : La construction

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2.8.0 Un management en équilibre entre fonctionnalité et identité

L’intérêt de la culture d’entreprise pour les organisations consiste à essayer de mettre les individus sous dépendance et de créer des accoutumances.

Une combinaison entre les ressources financières et humaines est un marché interne à l’entreprise, c’est-à-dire, qu’elle fournit et propose désormais non seulement du travail, mais aussi une carrière, une formation, une synergie en faveur de la recherche, tout en assurant une fonction centrée sur la production (Chandler, 1988).

De telles mesures décentrent l’entreprise de ses premières aspirations essentiellement d’ordre économique et financier : l’entreprise devient un espace de relations, un territoire qui impose lui aussi des règles de jeu.

À cela est venu se greffer l’important problème du chômage qui s’est gravé dans l’esprit de chacun et qui a contraint les salariés à s’adapter au marché de l’emploi et non l’inverse (Chevalier, 1966).

Ainsi, avec force de communication interne, l’organisation amène les acteurs à faire en partie le contraire de ce qu’ils ont dans la tête. Ce qui conduit directement les conflits sociaux perdre quantitativement de l’importance pour laisser la place chez les acteurs à une analyse des enjeux de pouvoir dans l’entreprise.

L’entreprise conforte son identité au sein d’une civilisation devenue sans projet mobilisateur, en perte de valeurs, de repères et de sens. C’est-à-dire que l’imprégnation de l’entreprise dans le quotidien est telle, que cette même

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2.7.9 La culture d’entreprise gouvernée par sa dimension identitaire

Tout un ensemble de raisons conjoncturelles semblent expliquer les motifs pour lesquels la culture d’entreprise est largement présente dans la littérature managériale Française. La majorité des publications font essentiellement mention des facteurs socio-économiques ambiants pour expliquer cet intérêt soudain pour les phénomènes spécifiquement organisationnels tels que celui de la culture d’entreprise.

L’exploration de l’actualité conjoncturelle socio-économique ne démontre pas l’existence d’influences conséquentes sur le tourisme sportif. C’est la composition même de l’organisation qui exerce une forte influence sur la culture de l’entreprise. Elle semble témoigner du profond changement actuel des valeurs de la société vis-à-vis du monde du travail.

Les investigations présentent la culture d’entreprise comme l’expression d’une réponse identitaire de l’entreprise à son environnement conjoncturel. Que ce soit dans les articles de revues spécialisées, dans les ouvrages traitant directement de la culture d’entreprise ou dans la presse, on mentionne les multiples maux de la société, de l’âge dit post-moderne. Il est en crise de civilisation, en crise culturelle ou en perte de sens.

On parle à son propos de déconstruction, de vide, d’éphémèrité, d’éclatement, de mauvais rapports entre l’homme et son environnement, entre les hommes et leurs institutions, entre les hommes eux-mêmes » (Serieyx, 1986). Les chocs économiques et

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2.7.8 L’incohérence de la culture d’entreprise fonctionnelle

La spécificité identitaire de la culture d’entreprise en France se différentie de l’approche instrumentale, liée à la culture fonctionnelle anglo-saxonne en vogue aux Etats-Unis. En France, en ce qui concerne le concept de culture d’entreprise, deux courants de pensée sont présents. Il serait plus précis de dire que deux perceptions et interprétations attribuent à la culture d’entreprise des propriétés particulières.

Le modèle américain est repris par quelques auteurs qui lui confèrent un caractère pragmatique (Archier & Serieyx, 1986). Il s’agit selon eux, d’envisager la culture d’entreprise comme un outil de gestion, afin d’accéder à une entreprise qu’ils baptisent de l’appellation de « 3° type», les hommes et les objectifs de l’entreprise se tournant résolument vers l’avenir.

Pour cela, reprenant les grandes lignes des américains, ils les adaptent au modèle français et prônent le projet d’entreprise, les cercles de qualités et les cercles de pilotage qui doivent être partagé afin de faire ensemble en fonction de valeurs partagées, de règles du jeu, de la culture, des invariants, de la morale et de la règle.

Cette perspective de la culture d’entreprise prend corps dans le projet d’entreprise qui reçoit un avis plutôt favorable auprès des professionnels du conseil. Ils appartiennent à une catégorie de public démarqué de celle des scientifiques. L’adoption du modèle anglo-saxon du projet d’entreprise est l’apanage des consultants des grands

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