2.7.7 Les limites d’une approche instrumentale de la culture d’entreprise
En définitive, même s’il est en partie décrié, il est important de prendre en considération ce modèle pionnier du concept de culture d’entreprise. C’est à partir de lui que débute le processus de récupération de l’aspect culturel des organisations par les professionnels du conseil et de la formation professionnelle et que s’organise un corpus de connaissances sur ce thème. Ce courant marque un certain changement dans la façon de considérer l’entreprise qui se métamorphose en institution. Une des caractéristiques marquantes de ce courant est qu’il sert fréquemment d’arguments positifs et négatifs dans tout débat organisé autour de la notion de culture d’entreprise et ce travail se développe également par une approche critique et comparative de ce courant à dominante instrumental.
La culture d’entreprise ne peut s’envisager comme un outil destiné à attribuer des images fortes et figées de l’organisation à ses acteurs, pour constituer un ensemble d’opinions positives à l’égard de l’entreprise. Une des faiblesses est conséquente à cette mainmise volontaire des dirigeants. Elle sous-tend les objectifs quantitatifs et qualitatifs manifestes de l’entreprise, comme le montrent les plaquettes, les slogans et les bibles. Force est de constater que cette approche de la culture d’entreprise reste étroitement liée aux volontés du management. Cet aspect, selon les détracteurs, lui confère un caractère manipulateur. On désigne la culture d’entreprise
Le tourisme
Les mémoires de fin d’études : Le tourisme
La modélisation fonctionnelle de la culture d’entreprise
2.7.6 La modélisation fonctionnelle de la culture d’entreprise
Cependant, les différents auteurs qui mènent des investigations sur la culture d’entreprise se rejoignent autour d’une conception unique et figée de la culture qui déroge quelque peu avec la vocation interactionnelle de la recherche. Les référents impliquent que tout concept s’explore comme un phénomène complexe, dynamique qui se construit dans le temps et dans l’espace.
À l’inverse, ce courant prône l’existence d’un modèle commun, intitulé « Mac Kinsey », encore connu sous le nom de « schéma des sept S ». Il se perçoit principalement comme un système de fonctionnement.
Une forte ressemblance persiste entre les ouvrages « The Art of Japanese Management » (Ouchi, 1992) et « Théorie in Search of Excellence » (Peters & Waterman, 1986), paraissant simultanément. Il semble que l’un pourvoit à compléter l’autre. Globalement, ces ouvrages consacrent la culture comme le mode de résolution des problèmes des entreprises.
La première approche traite du management japonais en insistant sur les cercles de contrôle de la qualité et l’émergence de cultures particulières (Ouchi & Pascale, 1989). On tente d’expliquer pourquoi les modalités organisationnelles des entreprises japonaises sont, depuis les années cinquante, plus performantes que les entreprises américaines. Ne parles-t-on pas du « miracle japonais » de l’organisation du travail. Ce succès résulte dans la manière d’envisager autrement l’entreprise avec une
La gestion de l’organisation par ses aspects culturels
2.7.5 La gestion de l’organisation par ses aspects culturels
Ainsi, tout ce qui a trait au phénomène culturel s’introduit progressivement dans les préoccupations théoriques sur les organisations et dessine une nouvelle conception de l’homme au travail.
Une jonction s’établit entre le vécu des acteurs et la forme structurelle de leur organisation. Sa représentation ne se réduit plus seulement à une machine à produire. On reconnaît à l’entreprise des caractéristiques qui font d’elle un espace social où se crée des codes communs, des systèmes de représentations, des normes informelles et des réseaux invisibles. Ils occupent une place de plus en plus prépondérante dans l’attitude et le comportement des managers.
Parallèlement à l’exploration théorique de l’organisation, un mouvement répond, à partir des années cinquante, aux préoccupations relatives à la mondialisation des échanges et à l’implantation d’industries et d’entreprises hors de leur pays d’origine. Il observe les effets des confrontations culturelles dans les organisations. Ce mouvement connu sous le nom de « comparative management » pour management comparé, contribue dans la prise de considération et l’étaiement de la culture d’entreprise.
Depuis les accords du GATT, la création d’une monnaie unique pour l’Europe, l’internationalisation des firmes et la création de l’OMC, le management s’exerce dans un contexte de mondialisation. Les théoriciens cherchent à en identifier les variations par pays. Il s’agit d’étudier l’influence des
L’identification des facteurs de la motivation au travail
2.7.4 L’identification des facteurs de la motivation au travail
Désormais on considère l’idée de différence individuelle. Les dirigeants perçoivent cette attente de requalification du travail que les acteurs réclament. Les besoins de l’individu, tant rationnels qu’irrationnels sont minutieusement examinés et endossent un rôle fondamental pour expliquer le comportement humain. Toute absence de développement de la personnalité du salarié au sein de son travail entraîne une baisse de sa motivation. Ces considérations participent à la définition d’une culture à la fois nouvelle et spécifique de l’organisation.
C’est le travail de l’homme qui y est porteur de sens. Cette tendance se poursuit et s’accentue avec les travaux qui s’interrogent sur le respect des principes démocratiques entre l’autorité et l’individu. Ils placent la réflexion dans une perspective institutionnelle et explorent la fonction figurative et institutionnelle des dirigeants d’entreprise dans l’organisation.
Ils mettent l’accent sur l’importance de cette fonction auprès des membres de l’entreprise vis-à-vis des valeurs et des attitudes. La question relative à l’importance de la communication informelle dans la vie de ses membres place à contre courant la formalisation des organisations.
Toute action pour maintenir un mode de vie, une discipline et des comportements artificiels est contraire aux pulsions humaines. La culture se crée quand, dans sa lutte contre l’aliénation, l’être humain transforme l’instrumental et l’impersonnel, le matériel et
L’intégration de la dimension culturelle dans le management
2.7.3 L’intégration de la dimension culturelle dans le management
Le courant culturel qui suit, de caractère humaniste, constate en effet qu’il est avantageux d’envisager l’organisation comme un univers de relations qui prend en compte les individus. Il s’intéresse alors à quelques facteurs jusque-là ignorés et accorde une plus large place aux forces sociales informelles. L’intégration de certains facteurs culturels, tels que les valeurs et les perceptions relatives à l’organisation dans les analyses et les publications théoriques des organisations prend peu à peu de l’ampleur.
Les travaux de C. Barnard s’y consacrent depuis 1938 de façon assez prononcée. Ayant pour objectif principal de présenter une théorie globale de l’organisation, il s’attache à en étudier les caractères abstraits. Une des préoccupations qu’il traite dans ses études est la reconnaissance de l’existence d’une nuance, d’une distinction entre la structure formelle et les normes informelles du comportement au sein de l’organisation.
Cela, parce qu’un examen attentif des actions observables des êtres humains dans notre société au travers des mouvements, du langage, des pensées, des émotions montre que la majorité d’entre elles sont déterminées ou orientées par rapport aux organisations informelles (Barnard, 1938).
Effectivement, d’après cette perspective, toute organisation naît lorsqu’il y a des personnes capables de communiquer entre elles et qu’elles sont décidées à accomplir un même but. Ainsi présentée, l’organisation présuppose une
La réforme culturelle du management
La réforme culturelle du management
2.7.2 La réforme culturelle du management
L’interprétation historique rend compte de l’évolution de la pensée managériale. À partir des années 60-70, avec les courants du management scientifique et de l’organisation scientifique du travail, le souci de rationalité et de systématisation prédominent dans la gestion des comportements humains. Aux USA, l’engouement pour les méthodes de rationalisation se développe après la guerre.
Il s’accompagne de l’arrivée en force de l’informatique de gestion et de l’intérêt pour l’approche systémique. Parallèlement, le discours économique prend une place de plus en plus important dans les médias et la réflexion publique, pendant que le cadre d’entreprise devient le modèle de l’homme moderne et la cible de tous les marchés. Les années quatre-vingt sont celles du « jeune cadre dynamique » et celles qui suives sont à la fois, celles de l’image et de la domination des apparences en même temps que celles de troubles qui expriment de nombreuses questions de sens.
Dans cette même période, des activités physiques centrées sur l’individu se développent : le fitness, le jogging, le body building…, autant de témoignages sportifs d’une société en quête d’individualité. Les entreprises, aveuglées par les préoccupations de crise économique, de recherche de croissance et d’optimisation de la qualité et de réduction des coûts, placent au second plan la gestion de leurs ressources humaines alors que la solution y réside partiellement.
Il semble bien qule management passe
La revendication identitaire des acteurs du tourisme sportif
La revendication identitaire des acteurs du tourisme sportif
chapitre 7°
La revendication identitaire des acteurs du tourisme sportif
L’expression des particularismes identitaires de l’organisation prend corps dans la culture d’entreprise. Quand l’investigation s’oriente sur la communication qui accompagne la gestion, l’émergence des préoccupations culturelles dans les organisations s’observe depuis les premiers travaux sur le management.
Provenant essentiellement de la théorisation de l’expérience de consultants américains, le modèle instrumental actuel de la culture d’entreprise se confronte aux réalités des organisations. La logique identitaire des organisations françaises semble d’avantage centré sur l’individu que sur sa fonctionnalité.
Cette phase exploratoire formule une hypothèse centrale : La représentation de la matérialité professionnelle marchande du tourisme sportif encourage les acteurs à s’y construire une identité en opposition. Le comportement de résistance à l’industrialisation des activités sportives extériorise la perception des acteurs de la déqualification et perte de sens social de leur métier.
2.7 L’appréhension de la dimension culturelle par le management
Les entreprises contemporaines, conscientes de l’existence d’un nouveau type de rapport avec ses acteurs, cherchent à comprendre et à mettre en valeur leur dimension culturelle. Désormais, le concept de culture d’entreprise est largement utilisé par les professionnels. Bien que difficilement quantifiable, le bénéfice attendu de la culture d’entreprise semble efficient
Projet d’entreprise, vision instrumentale de la culture
Projet d’entreprise, vision instrumentale de la culture
2.6.3 Le projet d’entreprise, vision instrumentale de la culture de l’organisation
Depuis une dizaine d’années, l’entreprise cherche à se doter d’une image différente (Nifle, 1986). L’excellence technique, la performance économique, la maîtrise des métiers s’effacent derrière une entreprise qui se veut citoyenne et qui se confronte à l’exclusion, aux problèmes d’environnement, aux solidarités et au développement local et durable.
En provenance d’outre atlantique, apparaissent différents thèmes faisant appel à une nouvelle approche, appelée projet d’entreprise. Le phénomène de l’entreprise, son histoire, ses valeurs et sa culture sont auscultés. Désormais, c’est la logique de l’honneur (d’Iribane, 1989) ou encore l’âme de l’entreprise (Etchegoyen, 1990) qui remplacent les notions d’économie, de technique, de commerce et d’industrie.
Des dirigeants se retrouvent dans des groupes de réflexion, comme celui de Ganagobie animé par un père Bénédictin. Les clubs de réflexion sur le sens, les séminaires philosophiques, les retraites spirituelles complètent le tableau d’une entreprise à laquelle rien de ce qui est humain n’est étranger.
Cependant, les aspects financiers rendent plus importants la bourse que l’atelier ou le bureau. Ces réalités remettent en question le sens même du jeu économique et la place de l’entreprise. Pris entre les contraintes économiques et les contraintes humaines, les dirigeants s’interrogent sur les rôles, les motivations et les pratiques managériales. De plus, les ordinateurs,
La culture, expression sociale de l’organisation
2.6.2 La culture, expression sociale de l’organisation
Il est important d’intégrer à notre réflexion, les interactions culturelles qui s’instaurent entre la société et les organisations professionnelles. La crise qui perdure dans notre actualité conjoncturelle se manifeste souvent par l’existence d’un certain nombre de difficultés qui repose sur des malentendus, des idées reçues, des fantasmes et des réactions irrationnelles Si elles ne correspondent pas à la réalité, elles contribuent à la composition du climat social.
Les organisations réagissent en fonction de leur représentation de l’actualité et des idées reçues qui contribuent à construire la culture des organisations Françaises (Mermet, 1997).
– Le pouvoir d’achat qui diminue est une idée erronée et très répandue dans l’opinion parce qu’elle est colportée par les médias et les leaders d’opinion. Certains médias retirent des avantages à faire du misérabilisme. L’idée que les inégalités s’accroissent imprègne fortement notre climat social alors que cette inégalité est la même que dans les années 1980. La consommation qui baisse est une idée fausse, elle augmente régulièrement depuis 30 ans.
Le sentiment que la délinquance s’accroît alors que c’est l’impression d’insécurité qui s’accroît beaucoup plus que les délits qui n’augmentent plus significativement depuis 1995. Les immigrés qui ne cherchent pas à s’intégrer, alors qu’une étude de l’INED montre que les étrangers d’origine du Maghreb font plus
La culture, une construction de la nature humaine
La culture, une construction de la nature humaine
6° chapitre
La quête de sens au travail dans les entreprises
La définition de la culture concerne autant l’individu que le groupe social dans lequel elle s’exprime. Ce concept nomme généralement une civilisation et un héritage social. S’il est d’usage de considérer que la culture modèle les activités humaines, elle permet à l’homme de se reconnaître. La matérialisation des activités humaines s’exprime ainsi au travers de l’organisation.
L’homme identifie l’entreprise par ce qui sert à son usage, dans ce qui l’environne et dans ses créations L’investigation fait apparaît un lien entre le fonctionnement de l’entreprise est la dynamique sociale des individus et des rapports qu’entretiennent ces individus. La culture figure l’élément central qui donne un sens au travail. L’organisation, appréhende sa culture essentiellement de manière instrumentale pour accompagner la fonctionnalité de ses activités professionnelles.
Pour le management, le projet d’entreprise cristallise la structure de l’organisation et apporte un supplément d’âme à la matérialité des activités professionnelles. L’organisation ne s’envisage plus uniquement par la matérialité du travail, elle incorpore désormais une dimension culturelle et identitaire.
2.6 La culture, une construction de la nature humaine
En tout premier lieu et avant même de travailler sur la culture d’entreprise qui matérialise l’identité d’une organisation, la recherche investit le concept de culture. Il suscite de nombreuses confusions et
La multi dimension du management moderne
La multi dimension du management moderne
2.5.4 La multi dimension du management moderne
Le management des organisations admet que les relations entre les différents éléments en action ne peuvent être analysé qu’en référence à la totalité de l’ensemble où elles agissent.
La théorie du système général et le concept d’analyse systémique représentent la prise de conscience par les décideurs de la multi dimension de la gestion de leurs entreprises (Bertalanffy, 1975).
Cette multi appartenance occupe alors le cœur des débats : « Il y a l’appartenance à l’unité administrative, au groupe de métier ou de profession et, plus largement, à la classe socio-économique ou même à l’option politico idéologique.
Ces différentes appartenances peuvent s’harmoniser ou se confronter, obligeant l’acteur à faire des choix entre des intérêts parfois convergents, mais souvent divergents » (Lafrance & David, 1998, page 125).
Cette multi dimension s’apparente alors à un système vivant, microcosme d’où l’on ne peut distinguer ce qui se trouve à l’intérieur de ce qui se trouve à l’extérieur que par une frontière au travers laquelle s’opèrent les échanges.
La systémique se caractérise par sa méthodologie interdisciplinaire qui répond aux exigences des problématiques managériales.
« Ces pratiques peuvent avoir lieu en interne, c’est-à-dire pour l’organisation elle-même, comme vers l’extérieur, en direction des publics clients…
La variété des organisations est à étudier d’une part de façon intrinsèque (de quel statut relèvent-elles, public, associatif ? – quelle est leur raison sociale ? ) et d’autre part contextuellement, puisque ces organisations s’inscrivent dans un environnement particulier mettant en jeu des dimensions géographiques, politiques, culturelles…» (Auger, 2002, page 323).
Organisation communique entre rationalité et réalité sociale
2.5.3 L’organisation communique entre rationalité et réalité sociale
À l’évidence, il existe une certaine dépendance de la productivité à la cohésion sociale de l’organisation. C’est désormais par l’équilibre entre ces deux dimensions que les entreprises construisent leur communication.
L’une est dictée par les contraintes socio-économiques, l’autre par les préoccupations sociales internes à l’organisme. Les conséquences pour les décideurs, c’est principalement un constat que les attentes et les motivations des individus au travail se composent d’exigences pécuniaires mais également de préoccupations sociales.
Une fois comblés les besoins physiologiques fondamentaux correspondant au salaire, les besoins supérieurs d’estime et de réalisation du potentiel personnel doivent également être satisfait dans le travail.
Les expériences portant sur la hiérarchie des besoins des individus incitent le management des organisations à enrichir les tâches de travail (Maslow, 1972). Cependant, ces besoins sociaux existent, mais ne sont pas absolus et changent (Drucker, 1976).
Lorsque le besoin économique est satisfait chez un employé, c’est-à-dire qu’il relègue son besoin de gagner sa vie au deuxième plan, il devient de moins en moins satisfait. La rétribution voit son rôle positif de motivation diminuer.
Les employés les plus anciens et percevant la meilleure rémunération sont généralement les moins satisfaits par la rémunération qu’ils perçoivent. En retour, ils s’intéressent d’avantage à
Emergence d’une quête identitaire des acteurs de l’organisation
2.5.2 L’émergence d’une quête identitaire des acteurs de l’organisation
L’existence d’une quête identitaire dans le travail est mise pour la première fois en évidence au travers d’un parallèle entre les obligations morales de la religion, la recherche du profit par le capitalisme d’entreprise et le matérialisme moderne (Weber, 1992).
Ce sont les premiers travaux à analyser le rôle du leader dans une organisation et à en examiner comment et pourquoi les individus réagissent à des formes diverses d’autorité.
C’est la première apparition du terme charisme issue de « charisma » en Grec qui se traduit dans son acceptation moderne par l’ascendance sur les autres que possède un individu qui diffère de la notion formelle d’autorité telle que nous l’entendons habituellement dans les organisations.
Weber distingue trois types d’autorité :
- Celle qui est rationnelle et maximise la performance.
- Celle qui est traditionnelle et liée à la personne plus qu’à la fonction.
- Et enfin, l’autorité charismatique qui repose sur l’identité de l’individu.
À partir de ses travaux, les organisations élaborent une méthode de gestion d’avantage basée sur les différentes attentes sociales de leurs acteurs. Cette méthode de management permet d’atteindre un plus haut niveau d’efficacité par sa précision, sa stabilité, la rigueur de sa discipline, sa fiabilité. Elle autorise un degré particulièrement élevé de prévisibilité des résultats. Cette théorie du management
La genèse de la théorisation de l’expérience managériale
La genèse de la théorisation de l’expérience managériale
5° chapitre
L’évolution du management de la fonction vers le lien social
L’exploration de l’évolution de la pensée managériale éclaire le problème des déficiences du tourisme sportif. À son apparition, le management évolue dans une dualité entre les courants de l’organisation scientifique du travail et l’éclairage des sciences humaines.
La gestion d’une organisation implique un compromis entre ces deux dimensions. L’une est liée à la fonctionnalité de l’offre alors que l’autre répond à des exigences d’ordre culturel en provenance des acteurs de l’entreprise.
Le management moderne appréhende les contraintes de la matérialité professionnelle et lutte contre le sentiment de déqualification des employés. Si des techniques de communication améliorent artificiellement la cohésion à l’intérieur de l’organisation, la rationalisation provoquée par les contraintes économiques entraîne la démotivation des acteurs.
Les modalités managériales convergent vers une approche multidimensionnelle de l’organisation qui mixte les dimensions économiques et sociales. Le recours à davantage de reconnaissance et d’implication des acteurs dans leur travail reconnaît l’existence d’une culture à l’organisation.
2.5 La genèse de la théorisation de l’expérience managériale
Le terme « management » occupe une place centrale dans la littérature économique et il se retrouve depuis peu dans les filières de formation des professionnels du sport. Venue des Etats-Unis, à la fin des années 1960,
La résistance identitaire face à la logique économique
2.4.6 La résistance identitaire face à la logique économique
La rupture dans la lignée des modèles de gestion entraîne le travail dans une interrogation focalisée sur le point d’équilibre à instaurer dans les organisations. Comment s’installe les activités entre les contraintes d’ordre économique, technique, commerciale, financière et juridique qui pèsent sur l’entreprise et la prise en compte de l’expression de sa dimension sociale.
Cette notion d’équilibre revêt une importance toute particulière et l’intérêt se porte sur ses manifestations dans la gestion de l’organisation. Face à la globalisation des activités humaines, la notion d’authenticité revêt une dimension stratégique, tant en externe dans la recherche de positionnement des entreprises face à leurs concurrents, qu’en interne dans la relation sociale qui lie les différents acteurs de l’offre.
Si créer une dynamique commerciale, convenir d’objectifs de valeur ajoutée et de qualité de service sont indispensables, la réussite économique dépend également de la capacité de l’organisation d’intégrer à son fonctionnement sa création sociale autonome.
Ce que les sciences de gestion préconisent à l’entreprise actuelle, c’est d’identifier l’ensemble de sa composition sociale puis d’intégrer cette dimension à son fonctionnement pour optimiser son offre. Dans l’entreprise, les valeurs changent. Hier encore, la sécurité représentait l’essentiel de la quête ouvrière au travers des avantages sociaux, de l’ancienneté et